- •Стратегическое управление предприятием. Управление изменениями.
- •Тема 7. Организационная культура
- •Тема 8. Участники процесса стратегических изменений.
- •Тема 9. Управление сопротивлением изменениям.
- •Введение
- •Модуль 1. Сущность и этапы процесса управления стратегическими изменениями
- •Тема 1. Общие основы управления стратегическими изменениями.
- •Понятие и виды стратегических изменений в управлении.
- •Ресурсы и ключевые компетенции
- •Управление стратегическими изменениями
- •Источники организационных изменений.
- •Основные формы организационных изменений.
- •Виды реструктуризации предприятий
- •Тема 2. Содержание процесса изменений и его последовательные этапы.
- •Обзор моделей управления процессом изменений.
- •1. Давление и побуждение
- •2. 2. Процесс изменений и его последовательные этапы
- •Этап подготовки
- •Недостатки и преимущества отдельных источников выбора участников для формирования команды управления изменениями
- •Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
- •Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
- •Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.
- •Этап внедрения
- •Структура проекта изменений
- •2.2.3 Этап оценки
- •Тема 3. Управление изменениями на различных стадиях жизненного цикла организации
- •3.1. Понятие жизненного цикла организации и его стадии
- •Этапы анализа ситуации на стадии создания организации приведены в табл. 3.1
- •3.2. Изменения в управлении организацией в ходе ее жизненного цикла
- •Задачи управления по стадиям жизненного цикла организации
- •Перечислите задачи управления по стадиям жизненного цикла организации.
- •Лавизина о.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом №5 . - 2003г.
- •Офисная мебель:новые продукты для новых рынков
- •Как украинский изготовитель мебели может расширить свой рынок.
- •Маркетинг
- •Продукты будущего
- •Новая конструкция для «Веха Альтаир»
- •Производство
- •Заключение
- •Индивидуальное практическое задание выполняемое при изучении модуля 1
- •Модуль 2. Механизм реализации стратегических изменений
- •Тема 4. Совеменные методы управления изменениями
- •4.1. Сущность современных методов управления изменениями
- •Методы и техники управления стратегическими изменениями
- •Традиционные
- •Современные
- •Сопоставление основополагающих методов управления изменениями
- •4.2. Аутсорсинг
- •Производственный аутсорсинг
- •Аутсорсинг бизнес-процессов
- •4.3. Бенчмаркинг
- •Виды бенчмаркинга
- •Внутренний
- •4.4. Другие методы управления изменениями
- •Тема 5 ресурсно-компетенционная база стратегических изменений
- •5. 1. Сущность и виды ресурсов и компетенций предприятия
- •Результат
- •Ресурсы
- •Рыночное поведение
- •Рыночный подход
- •Стратегически значимые активы, успехи на рынке
- •Ключевые и отличительные компетенции
- •Конкурентные возможности
- •Ресурсы предприятия
- •Виды деятельности
- •М атрица аутсорсинга в отношении к имеющимся компетенциям
- •Такие же
- •Сильные
- •Модель «Шесть процессов бизнеса»
- •Продажи
- •12. В чем состоят преимущества модели “Шесть бизнес-процессов” при управлении ресурсно-компетенционной базой предприятия?
- •Раздел 6. Взаимосвязь стратегии и организационной структуры управления предприятием
- •6.1. Принципы приведения организационной структуры в соответствие со стратегией
- •Принципы построения организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии
- •Р ис. 6.1. Принципы построения оргструктуры
- •6.2. Факторы выбора организационной структуры
- •3. Преимущества и недостатки различных организационных структур.
- •Функциональная структура управления
- •Региона а
- •Региона б
- •Региона n
- •Генеральный директор
- •6.4. Координационные механизмы, дополняющие организационные структуры.
- •6.5. Современные направления развития организационных структур.
- •Достигнуть таких характеристик можно только при условии внедрения таких структур, как проектная и матричная, и предложенных в последнее время таких структур, как сетевая, виртуальная и горизонтальная.
- •Стратегчіні зміни на сп «фреза»
- •Индивидуальное практическое задание выполняемое при изучении модуля 2
- •Модуль 3. Управление персоналом в процессе реализации сТратегических изменений
- •Тема 7. Организационная культура и управление стратегическими изменениями
- •7.1. Сущность и элементы организационной культуры
- •7.2. Факторы, влиющие на организационную культуру
- •7.3. Создание соответствия между стратегий и культурой
- •7.4. Модели управления культурой организации в процессе стратегических изменений
- •7. 5. Этика и культура организации
- •Тема8. Участники процесса стратегических изменений.
- •8.1. Роль персонала в современном обществе
- •Общая схема мотивационного процесса
- •8.2. Разработка систем мотивации, поддерживающих изменения
- •(Проблемно-ориентированный подход)
- •Требования к разработке системы поощрений и вознараждений
- •8.3. Роль лидерства в реализации стратегии
- •Тема 9. Управление сопротивлением изменениям.
- •1. Характеристика сопротивления изменениям и его источники.
- •Как показывает опыт, значительные изменения стратегической ориентации предприятия неизбежно вызывают сопротивление внутри организации.
- •Сила сопротивления зависит от реакции работников и менеджеров на изменения. В свою очередь, реакция формируется с учетом того, как влияют изменения на поведенческие установки работников и менеджеров.
- •Сравнение типов управленческой компетенции
- •9.2. Подходы к управлению сопротивлением в условиях стратегических изменений
- •3. Й. Хентце, а. Камель. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления, 2003. № 4;
- •Возрождение души ооо «Ирбис»
Методы и техники управления стратегическими изменениями
Традиционные
Современные
Исследование
методов труда
Аутсорсинг (Outsourcing)
Бенчмаркинг (Benchmarking)
Нормирование и
разде-ление труда
Реинжиниринг
(Reengineering)
Анализ
стоимости
Cистема
управления бизнес-процессами (Business
Process Management System)
Лин-менеджмент (Lean-management)
Организация
труда во времени
Даунсайзинг (Downsizing)
Оценка
труда
Всеобщее
управление качеством
(Total
Quality
Management)
Рис. 4.1 Методы и техники управления стратегическими изменениями
При всем многообразии современных методов управления, будь то Total Quality Management, Lean-Management, или Outsourcing можно сделать выводы и некоторые закономерности, присущие всем без исключения методам. Прежде всего - это построение стратегической модели, в которой учитываются тактические методы, приемы и разнообразные их сочетания. При этом большое значение придается не только цели деятельности группы или большого коллектива людей, но и самому процессу деятельности. Это особенно важно и оправдано психологами, т. к. для каждого отдельного работника самые главные цели - это его личные цели, и если они в процессе организованной деятельности коллектива не выполняются, то данный отдельный работник не будет удовлетворен, хотя бы весь коллектив и справился с поставленной задачей.
В научной литературе по управлению, как уже упоминалось, выделяется два крайних подхода к управлению изменениями (табл. 4.1):
революционный подход – посредством хозяйственного реинжиниринга;
эволюционный подход – посредством метода организационного развития.
Таблица 4.1
Сопоставление основополагающих методов управления изменениями
Происхождение метода |
Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту |
Социальная психология, консультационная практика по социологии |
Основная идея |
Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятий или производственно-хозяйственных процессов |
Долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и ее членов |
Критерий |
Хозяйственный реинжиниринг |
Организационное развитие |
Принципиальная позиция менеджеров |
Мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами) Четкая постановка вопроса “почему нужны перемены” Привлечение к участию убежденных сторонников перемен |
Сохранение членов организации на своих местах Расчет на собственные силы Привлечение к участию сотрудников, затрагива-емых переменами Демократизация, ликвидация иерархии |
Отношение к персоналу |
Предоставление дополнительных полномочий Формирование профессионалов |
Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность |
Продолжение табл. 4.1 |
||
Характер изменений |
Глубокие и всеохватывающие перемены Прерывность процесса Изменения крупными скачками |
Длительный процесс обучения и развития Непрерывность процесса Изменения мелкими шагами |
Cроки реализации проекта |
Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях |
В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость |
Объект изменений |
Предприятие в целом или ключевые процессы |
Предприятие в целом или его части |
Цели |
Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) |
Повышение рентабельности (экономической эффективности), гуманизация труда (социальная эффективность) |
Вид кризиса |
Кризис ликвидности Кризис успеха |
Кризис успеха Стратегический кризис |
Стратегия изменений |
Стратегия "сверху вниз" |
Стратегия "сверху вниз" Стратегия "снизу вверх" Биполярная стратегия Стратегия "клина" Стратегия "многих точек" |
Методические аспекты |
Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией Адаптация организационных структур и должностных инструкций Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания стоимости или клиентуру) Внедрение современной информационной технологии Развитие персонала и новые методы оплаты труда |
Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп) |
Ключевые роли |
Лидер ("властный покровитель") "Хозяин процесса" (в роли его куратора) Группа реинжиниринга Управляющая комиссия (в составе "властного покровителя" и специалистов) "Шеф реинжиниринга" (специалист) |
"Агенты изменений" (в составе специалистов и "хозяина процесса" в роли консультанта) "Система клиента" (реорганизуемая область) "Катализатор изменений" ("властный покровитель") |
Сильные стороны |
Возможность радикального обновления Шансы на явное повышение рентабельности Быстрота изменений Концептуальное единство мероприятий Значительное расширение компетенции специалистов |
Социальная прием-лемость в связи с ес-тественным ходом изменений. Учет способности к развитию членов системы. Стиму-лирование самоуправ-ления и самоорганиза-ции. Долгосрочная перспектива.Отсутствие (снижение)сопротивления изменениям |
Слабые стороны |
Нестабильность в фазе изменений Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты Исключение альтернатив стратегии перемен (только "сверху вниз") Низкая социальная приемлемость |
Недостаточная скорость реакции Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития Необходимость поиска компромиссов Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений |