Тема 9. Управление сопротивлением изменениям.

1. Характеристика сопротивления изменениям и его источники.

Как показывает опыт, значительные изменения стратегической ориентации предприятия неизбежно вызывают сопротивление внутри организации.

Сила сопротивления зависит от реакции работников и менеджеров на изменения. В свою очередь, реакция формируется с учетом того, как влияют изменения на поведенческие установки работников и менеджеров.

Из этого следует, что стратегические изменения не всегда одинаково приемлемы и выгодны работникам и менеджерам. В связи с этим проводимые изменения могут вызывать сопротивления, особенно если такие изменения затрагивают интересы работников.

Под сопротивлением изменениями понимаются те или иные поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие в осуществлении изменений в организации, необходимых на этапе выполнения стратегии.

И. Ансофф дает такое определение: “Сопротивление изменениям – это многогранное явление, оторое приводит к непредвиденным задержкам запланированных мер, к дополнительным затратам и нестабильности управления процессами изменения”.

Основными причинами возникновения сопротивления изменениям являются:

1. ощущение работниками дискомфорта, вызванного изменениям (неуве-ренность, страх, неведения. угроза базопасности их работе и т.д.);

2. неприятие методов проведения изменений (ограничение информации, непризнание авторитарного стиля при проведении изменений, ограниченное участие работников во время изменений);

3. ощущение работниками несправедливости, которое заключается в том, что выгоды от проводимых ими изменений присваиваются другим.

4. страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному; потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

5. отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

6. угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным от-ношениям;

7. недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит изменения, которые не могут быть реализованы "между" делом.

В качестве барьеров бесконфликтного проведения изменений на уровне организации выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Существуют и экономические причины сопротивления изменениям. Они связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда и лишения льгот. Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

Сопротивление изменением, как правило, является неизбежным явлением. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. В сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Однако после того, как руководство решило ввести изменения, сопротивление необходимо преодолеть. Согласно ряду авторов, любое изменение традиционных методов создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления измененям - это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Здесь необходимо четко представлять себе, что такое неформальная организация и кто ее лидеры. Заверив более сильных неформальных лидеров (по формальным и неформальным каналам), что предполагаемые новшества не ухудшат их материального положения, или даже сообразовав процесс внедрения новшеств с настроениями неформальной организации, можно устранить сопротивление.

Основные признаки сопротивления представлены на рис. 9.1.

№	Признак сопротивления
1.	“Терпение и труд все перетрут” (отказ)
2.	“Начнем новую жизнь с понедельника” (откладывание на потом)
3.	“Не сыграть бы в ящик” (неопределенность)
4.	“Новый клич разбил паралич” (отсутствие внедрения)
5.	“Чем больше затрачиваем краски, тем меньше верим в сказки” (стратегическая неэффективность)
6.	“Что босс не знает, от того и не страдает” (саботаж)
7.	“Давайте возвратимся назад к настоящений работе” (отступление)

Рис.9.1. Признаки сопротивления изменениям

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления

В управленческой науке выделяют два основных вида сопротивления:

1. Сопротивление персонала (уровень группы).

2. Сопротивление системы (организационный уровень).

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

1.Сопротивление персонала может сопровождаться реакцией на изменение отдельных людей или группы людей. Данное сопротивление подразделяется на индивидуальное и групповое.

Индивидуальное сопротивление возникает в тех случаях, когда изменение может лишить индивида чувства безопасности либо когда изменение может вызвать угрозы для позиции и власти, которой обладает индивид. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

Групповое сопротивление возникает из совокупности убеждение членов группы. К основным особенностям группы работников относятся:

- общие взгляды, сходные поведенческие нормы;

- общие отношения к информации;

- определение того, какое поведение приносит желаемые результаты, а какое – нет;

- лояльность к их культуре, совместная ее защита.

Группы являются центрами власти, стремятся к ее накоплению и защите своей позиции. С учетом этого, когда происходит угроза власти группы, нарушаются ее нормы, становится неуместной информация или затрагивается мировоззрение группы – во всех этих случаях будет происходить сопротивление группы.

При реализации стратегии необходимо иметь в виду, что предприятие как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале — на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

2. Сопротивление системы вытекает из некомпетентности организации и возникает в тех случаях, когда имеет место:

- разрыв между имеющимся и необходимым для решения стратегических задач управленческим потенциалом;

- несоответствие организационной компетентности уровню агрессивной стратегии;

- последовательность действий в процессе изменений.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

С точки зрения теории управления, сопротивления измннениям – пример иррационального испольозвания поведения предприятия.

А с точки зрения науки о поведении, сопротивление представляет собой проявление разных психологических установок по отношению к рациональности.

где

R – реакция на изменения;

- культурные сопротивления;

- политическое сопротивление;

- период времени, в течение которого осуществляются изменения.

Влияние изменений власти и культуры на поведенческое сопротивление можно определить с помощью матрицы, представленной на рис. 9.2.

Виды изменений	Политически угрожающие	Политически нейтральные	Политически благоприятные
Изменения в культуре	Наибольшее сопротивление	Зависит от величины культурных изменений	Зависит от величины культурных изменений
Приемлемые с точки зрения культуры	Зависит от величины угрозы	Наименьшее сопротивление	Позитивное усиление изменений

Рис. 9.2. Влияние изменений власти и культуры на поведенческое сопротивление

Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Сравнительная характеристика типов управленческой компетенции приведена в таблице 9.1.

Таблица 9.1