6.2. Факторы выбора организационной структуры

Все организационные структуры имеют свои стратегически сильные и слабые стороны. Для эффективной реализации стратегии менеджеры должны выбрать подходящую структуру и при необходимости скорректировать ее в соответствии с особенностями деятельности ком­пании. Для этого обычно нужно: дополнить структуру соответствующими механизмами со­гласования (межфункциональные рабочие группы, специальные группы для работы над про­ектами, независимые рабочие группы и пр.); наладить системы обмена информацией, необ­ходимые для эффективной реализации стратегии. Хотя создать идеальную организацию и полностью избежать конфликтов, разногласий, недовольства и даже серьезных организаци­онных просчетов нельзя, компания должна стремиться к построению максимально эффек­тивной и конкурентоспособной организации.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации, технология;

• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая организацией.

Оргструктура должна соответствовать размеру организации и не может быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная оргструктура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что или уже трудно управлять одному руководителю или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии, что требует применения более сложных оргструктур.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и , соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделятеся статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, оргструктура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

Оргструктура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры т.к. она им более ясна и привычна.Также на то, какая оргструктура формируется в организации, оказывают расположение и тоношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, препочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же , выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные оргструктуры.

Динамизм внешней среды является очень чильным фактором, определяющим выбор оргструктуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органистичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор оргнизационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации стратегии. Однако, соверешенно обязательно установить то, насколько существующая структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Идеальной организационной структуры не существует. Пути и методы развития (или создания новых) ключевых компетенций и организацион­ных возможностей у каждой компании свои и зависят также от корпоративной культуры и конкрет­ной ситуации. Дело тут не только в том, что у каждой компании и даже у каждого руководите­ля свои подходы к построению организации, но и в том, что создание различных возможно­стей требует разных подходов. Поэтому следует проявлять осторожность при обобщении методов создания организационных возможностей. Однако можно совершенно точно сказать, что построить организацию, обладающую достаточными компетенциями и возможно­стями для реализации стратегии, нельзя без высокой степени координации действий отдель­ных лиц и групп. Компетенции и возможности возникают в результате объединения усилий работников и коллективов, а не появляются за счет механического перемещения организаци­онных единиц. Более того, создание ключевых компетенций и возможностей — это такая за­дача, в решении которой важно личное участие высшего руководства. Эффективное управле­ние как внутренними организационными процессами, так и внешним сотрудничеством для создания конкурентоспособных возможностей и компетенций занимает одно из первых мест в списке должностных обязанностей современных топ-менеджеров. Организационные возможности возникают в результате объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних союзников и не определяются организационной структурой.

Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов. В украинском бизнесе наиболее распространенными являются иерархические структуры, для которых характерна низкая устойчивость к воздействию отрицательных внешних и внутренних возмущений.

Возникает проблема, решение которой требует изменения в распределении прав, задач и ответственности работников или структурных подразделений в соответствии с изменениями стратегических и тактических целей организации при сохранении основных организационных конструкций и взаимодействий. Решение этой проблемы возможно за счет перепроектирования бизнес-процессов организации.

Существует определенное противоречие между структурой организации и характером бизнес-процессов. Структура организации, понимаемая как устойчивое во времени распределение ресурсов и людей, обеспечивающих реализацию управленческих решений, по определению тяготеет к стабильности. Однако нарастание нестабильности внешней среды, ужесточение конкуренции, необходимость осуществления нововведений в продуктах и/или в процессах предопределяют изменчивый, относительно нестабильный характер бизнес-процессов. Следовательно, можно утверждать, что основой эффективной адаптации организации к нарастающей нестабильности внешней среды является динамичная оптимизация бизнес-процессов в условиях стабильной организационной структуры фирмы. В такой постановке задачи организационная структура предстает как некая система ограничений, а оптимизируемые количественные характеристики бизнес-процессов - как параметры целевой функции.

Развитие организационных структур управления фирмой в ХХ веке шло по пути усиления роли и значения горизонтальных связей, что, в числе прочих факторов, обусловлено также радикальными изменениями в подходах к управлению персоналом.

Экономический подход рассматривает организацию как набор механических отношений, действующих по жестко определенным правилам, надежно и предсказуемо, и реализуется преимущественно в рамках линейных и линейно-функциональных структур. Характерными чертами экономического подхода являются:

- обеспечение единства руководства;

- соблюдение строгой управленческой вертикали;

- достижение баланса между властью и ответственностью;

- обеспечение дисциплины в соответствии с принятыми в организации правилами и процедурами;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью четких заданий и постоянного контроля со стороны руководителя за их выполнением.

Таким образом, экономический подход в управлении персоналом в значительной мере подчиняет человека иерархии - настолько, что индивидуальные свойства личности нивелируются, стираются.

Органический подход к управлению персоналом основан на представлении об организации как о живой, саморазвивающейся системе. Особое внимание уделяется мотивации личности к выполнению поставленной цели, и, соответственно, работники часто рассматриваются как ресурс, который необходимо развивать. При этом потребности высших уровней удовлетворяются за счет широкого вовлечения их в управление, что невозможно без развития горизонтальных связей. Органический подход более приемлем для штабных и матричных структур, в которых работники могут играть различные роли - от рядовых исполнителей до руководителей программ и направлений.

Гуманистический подход базируется на формировании целостной организационной культуры - комплексного представления о целях и ценностях, присущих организации, о специфических принципах поведения сотрудников и способов реагирования на события и ситуации. Данный подход предполагает включение каждого работника в систему этических и эстетических норм, действующих в данной организации. Подчинение иерархии весьма жесткое, однако она специфична - это не только и не столько система формально-бюрократических требований, сколько система нравственно-эстетических и поведенческих требований. Жесткость отбора персонала в организации, руководствующейся гуманистическим подходом к управлению, диктуется необходимостью того, чтобы каждый новичок вписался именно в эту нравственную систему координат организации. Успешность адаптации работников в этом случае зависит от развитых формальных и неформальных горизонтальных связей.

Системы управления, построенные по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам, как системы, имеющие тенденцию к централизованному принятию решений, жесткому контролю за их исполнением, предусматривают строгую дисциплину и упорядоченность в вопросах исполнительства. Для программно-целевых форм управления, для матричных организационных структур характерно преобладание горизонтальных потоков информации, имеющих главным образом проблемно-ориентированный характер. Иерархические формы организации (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры) отвечают установившимся технологическим процессам и стабильным внешним условиям, а новые формы (матричные структуры) предусматривают быструю реакцию на изменения, работу в условиях резких изменений обстоятельств и испытывают необходимость в высококвалифицированном персонале.

Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы является важным условием ее успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

В рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды (табл. 6.1).

Таблица 6.1.

Влияние изменения внешней среды на организационные структуры фирмы

	Т и п ы   о р г а н и з а ц и о н н ы х   с т р у к т у р
Типы изменений внешней среды	Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные	Неиерархические: матричные, дивизиональные внешней среды (нежесткая иерархия)
Стратегические	Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры	Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры
Тактические	Изменение количественных характеристик элементов структуры	Корректировка ресурсного обеспечения программ
Оперативные	Усиление контрольных механизмов	Корректировка сроков выполнения программ