- •Стратегическое управление предприятием. Управление изменениями.
- •Тема 7. Организационная культура
- •Тема 8. Участники процесса стратегических изменений.
- •Тема 9. Управление сопротивлением изменениям.
- •Введение
- •Модуль 1. Сущность и этапы процесса управления стратегическими изменениями
- •Тема 1. Общие основы управления стратегическими изменениями.
- •Понятие и виды стратегических изменений в управлении.
- •Ресурсы и ключевые компетенции
- •Управление стратегическими изменениями
- •Источники организационных изменений.
- •Основные формы организационных изменений.
- •Виды реструктуризации предприятий
- •Тема 2. Содержание процесса изменений и его последовательные этапы.
- •Обзор моделей управления процессом изменений.
- •1. Давление и побуждение
- •2. 2. Процесс изменений и его последовательные этапы
- •Этап подготовки
- •Недостатки и преимущества отдельных источников выбора участников для формирования команды управления изменениями
- •Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
- •Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
- •Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.
- •Этап внедрения
- •Структура проекта изменений
- •2.2.3 Этап оценки
- •Тема 3. Управление изменениями на различных стадиях жизненного цикла организации
- •3.1. Понятие жизненного цикла организации и его стадии
- •Этапы анализа ситуации на стадии создания организации приведены в табл. 3.1
- •3.2. Изменения в управлении организацией в ходе ее жизненного цикла
- •Задачи управления по стадиям жизненного цикла организации
- •Перечислите задачи управления по стадиям жизненного цикла организации.
- •Лавизина о.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом №5 . - 2003г.
- •Офисная мебель:новые продукты для новых рынков
- •Как украинский изготовитель мебели может расширить свой рынок.
- •Маркетинг
- •Продукты будущего
- •Новая конструкция для «Веха Альтаир»
- •Производство
- •Заключение
- •Индивидуальное практическое задание выполняемое при изучении модуля 1
- •Модуль 2. Механизм реализации стратегических изменений
- •Тема 4. Совеменные методы управления изменениями
- •4.1. Сущность современных методов управления изменениями
- •Методы и техники управления стратегическими изменениями
- •Традиционные
- •Современные
- •Сопоставление основополагающих методов управления изменениями
- •4.2. Аутсорсинг
- •Производственный аутсорсинг
- •Аутсорсинг бизнес-процессов
- •4.3. Бенчмаркинг
- •Виды бенчмаркинга
- •Внутренний
- •4.4. Другие методы управления изменениями
- •Тема 5 ресурсно-компетенционная база стратегических изменений
- •5. 1. Сущность и виды ресурсов и компетенций предприятия
- •Результат
- •Ресурсы
- •Рыночное поведение
- •Рыночный подход
- •Стратегически значимые активы, успехи на рынке
- •Ключевые и отличительные компетенции
- •Конкурентные возможности
- •Ресурсы предприятия
- •Виды деятельности
- •М атрица аутсорсинга в отношении к имеющимся компетенциям
- •Такие же
- •Сильные
- •Модель «Шесть процессов бизнеса»
- •Продажи
- •12. В чем состоят преимущества модели “Шесть бизнес-процессов” при управлении ресурсно-компетенционной базой предприятия?
- •Раздел 6. Взаимосвязь стратегии и организационной структуры управления предприятием
- •6.1. Принципы приведения организационной структуры в соответствие со стратегией
- •Принципы построения организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии
- •Р ис. 6.1. Принципы построения оргструктуры
- •6.2. Факторы выбора организационной структуры
- •3. Преимущества и недостатки различных организационных структур.
- •Функциональная структура управления
- •Региона а
- •Региона б
- •Региона n
- •Генеральный директор
- •6.4. Координационные механизмы, дополняющие организационные структуры.
- •6.5. Современные направления развития организационных структур.
- •Достигнуть таких характеристик можно только при условии внедрения таких структур, как проектная и матричная, и предложенных в последнее время таких структур, как сетевая, виртуальная и горизонтальная.
- •Стратегчіні зміни на сп «фреза»
- •Индивидуальное практическое задание выполняемое при изучении модуля 2
- •Модуль 3. Управление персоналом в процессе реализации сТратегических изменений
- •Тема 7. Организационная культура и управление стратегическими изменениями
- •7.1. Сущность и элементы организационной культуры
- •7.2. Факторы, влиющие на организационную культуру
- •7.3. Создание соответствия между стратегий и культурой
- •7.4. Модели управления культурой организации в процессе стратегических изменений
- •7. 5. Этика и культура организации
- •Тема8. Участники процесса стратегических изменений.
- •8.1. Роль персонала в современном обществе
- •Общая схема мотивационного процесса
- •8.2. Разработка систем мотивации, поддерживающих изменения
- •(Проблемно-ориентированный подход)
- •Требования к разработке системы поощрений и вознараждений
- •8.3. Роль лидерства в реализации стратегии
- •Тема 9. Управление сопротивлением изменениям.
- •1. Характеристика сопротивления изменениям и его источники.
- •Как показывает опыт, значительные изменения стратегической ориентации предприятия неизбежно вызывают сопротивление внутри организации.
- •Сила сопротивления зависит от реакции работников и менеджеров на изменения. В свою очередь, реакция формируется с учетом того, как влияют изменения на поведенческие установки работников и менеджеров.
- •Сравнение типов управленческой компетенции
- •9.2. Подходы к управлению сопротивлением в условиях стратегических изменений
- •3. Й. Хентце, а. Камель. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления, 2003. № 4;
- •Возрождение души ооо «Ирбис»
Стратегчіні зміни на сп «фреза»
Вступ Сьогодні конкуренція прискорює розвиток "малого" бізнесу, найбільш успішні представники якого впроваджують радикальні зміни для переходу на рівень "середнього" бізнесу. Перед компанією "Фреза", українським виробником інструменту, стоїть ряд проблем, пов'язаних з переходом на використання принципів управління середнім бізнесом. |
|
|
Вихідне становище (опис підприємства) Спільне українсько–німецьке підприємство “Фреза” було створено в місті Донецьку у 1994 році. “Фреза” спеціалізується на виробництві інструменту для каменеобробки та будіндустрії. Стратегічною метою на момент створення СП “Фреза” було завоювання провідної позиції на ринках України та Росії. Для реалізації цієї мети СП “Фреза” обрало наступні пріоритети:
Протягом трьох перших років існування СП “Фреза” освоїло виробництво всієї гами обладнання для каменеобробки та будіндустрії, зайняло лідируючі позиції на ринках України та Ближнього зарубіжжя та почало постачати свою продукцію в Італію, Бразилію, США та країни Східної Європи. Фінансові результати: 70% — рентабельності капіталу, 45% — рентабельність продажу. По мірі насичення вітчизняного ринку та росту компанії, перед СП “Фреза” постало питання про формування нової стратегії розвитку підприємства. Було вирішено створити вертикально-інтегровану компанію: «Інтер-Маш» — центральна компанія, центр розробки інтегрованої стратегії розвитку підприємств – партнерів, центр розробки продукту, центр управління портфелем продукції; СП “Фреза”, “ПКЗ”, “МТЗ” — партнери, що займаються взаємопов’язаними видами виробництва. Компанія «Інтер-Маш» обрала своєю стратегією маркетингову експансію, іншими словами — наладку важелів впливу на формування інфраструктури галузі каменеобробки. На шляху реалізації обраної стратегії стоять такі перешкоди:
Існуючі принципи управління в Компанії Заохочується безперервне навчання всіх працівників Компанії. Відчутний влив однієї людини — керівника-лідера. Не було досягнуто рівня взаємодії по сприянню реалізації лідерського потенціалу інших. При реалізації стратегії домінує прийняття рішення, перш за все, з точки зору оцінки наявності фізичних ресурсів, продажу в короткострокової перспективі. Процес управління фінансовими ресурсами на високому рівні в компанії і принципи управління з використанням фінансових показників поширюються на управління всіма сферами. Управління здійснюється за фінансовим, а не маркетинговим роком. В управлінні розповсюдження інформації лідує принцип: керівники вищої ланки мають знати все. Основним ідейним генератором в Компанії є його президент, один з основних власників компанії. Так вийшло і з започаткуванням трансформації Компанії. Президент прагнув покращень в компанії і намагався знайти шляхи впровадження конкурентоспроможних змін щодо реалізації стратегії подальшого зросту. Трансформація Компанії Стратегія трансформації Загальна стратегія Компанії обумовила визначення стратегії трансформації:
Очікувані результати:
Проектна команда На першому етапі проекту разом працювали 2 команди — команда консультантів та команда робітників компанії “Фреза”. Спочатку це були 4 консультанта та 4 представника компанії. Після призначення власників бізнес-процесів (8 людей), відповідна чисельність проектної команди збільшилась. Тісне співробітництво консультантів із персоналом підприємств Компанії, а також проведення учбових програм сприяли передачі знань, навиків та сучасних підходів до управління, покращенню бізнес культури підприємств Компанії. Стратегічний аудит підприємства Дії проектної команди Першим кроком проектної команди було проведення стратегічного аудиту. Визначено стратегічні цілі:
Базуючись на аналізі ринку, поведінки споживачів, чітко визначених стратегічних цілей підприємства та конкурентних переваг, були розроблені індикатори результатів бізнесу, згідно з якими підприємство буде оцінювати та керувати трансформацією. Визначені найбільш критичні бізнес-процеси. Шляхом інтерв'ювання працівників підприємства, які відповідали за виконання тієї чи іншої роботи, група консультантів виконала детальний аналіз функціонування бізнес-процесів підприємства у порівнянні із прийнятими стандартами успішних компаній світу. Було проведено інтерв’ювання вищого та середнього менеджменту. Спочатку особам, з якими проводилися інтерв’ю, було дозволено визначити ті групи робіт в процесах, які вони виконують та вважають за необхідними для ведення бізнесу. Задавали питання щодо витрат часу на виконання робіт, – про роботи, які приносять чи не приносять додаткову вартість і необхідні для управління. Це дозволило прив’язати витрати коштів до груп робіт, як наслідок — до бізнес-процесів, до всієї моделі бізнесу. Але часто роботи визначалися дуже деталізовано. Тому консультанти відкоригували та доповнили схему: на базі маркетингового аудиту були визначені ключові групи робіт, що необхідні для росту компанії. На порівнянні робіт, що були визначені в інтерв’ю та в маркетинговому аудиті, можна було оцінити ефективність впровадження стратегії конкуренції (стратегії диференціації) в цільових сегментах компанії СП “Фреза” (було виконано аудит організації бізнес-процесів). Консультанти визначили, що в компанії практично відсутні важливі процеси ідентифікації потреб споживачів, ідентифікації ринку, що є одним з головних чинників збільшення витрат від неефективної організації робіт та втрата контрактних можливостей. А головне — втрата одних з ключових компонентів конкурентоздатності. Тільки від неефективної організації робіт в бізнес-процесах підприємство у 2004 році були втрати 41,8% від загального фонду з/пл, плюс втрачені контрактні можливості. Прогнозні розрахунки були проведені по кожному процесу таким чином: Таблиця 1.1. Втрати від неефективної роботи процесів
Сумарні втрати компанії становлять: втрати від неефективної організації бінес-процесів + брак + неліквіди + втрачені контрактні можливості, потенційні нові споживачі = мінімум $654.031,8 (приблизно 20 % від виручки від реалізації у 2004 року). Найбільші втрати були встановлені у процесі маркетингу та збуту/ сервіс та виробничому процесі, які сумарно складають 66,67% споживчої вартості. Запобігти цим втратам можна шляхом поступової трансформації бізнес-процесів та при встановленні ефективної системи процесного управління. Розбиття на процеси дозволяє зрозуміти “поведінку” витрат та використання існуючого потенціалу джерел диференціації. Запропонована організація бізнес-процесів, що базується на визначенні стратегії, на вимогах ISO 9001 та стандартах Міжнародної бенчмаркінгової палати.
|
|
|
|
|
|
Таким чином мають бути проведені зміни у процесах, враховуючи визначені пріоритети (таблиця 1.3) Таблиця 1.3. Пріоритетність проведення змін у процесах
Відповідно до оцінки процесів найбільш критичними є процеси "Маркетинг та збут", "Ідентифікація потреб споживачів / Моніторинг задоволення потреб споживачів". Перехід на процесне управління та початок реінжинірингу критичних бізнес-процесів СП "Фреза" було повністю підтримано Президентом Компанії. Тренінг/ Початок трансформації Дії проектної команди Наступним кроком проекту стало обговорення результатів аудиту та пропозицій консультантів з метою максимального сприйняття робітниками підприємства ідей процесної організації. По-перше, були визначені власники бізнес-процесів5, для яких розроблялися персоніфіковані тренінгові програми, які включали такі питання: управління створенням додаткової вартості для споживача, управління процесною організацією, реінжинірінг бізнес-процесів, перехід до процесної організації управління, система управління за цілями/ комплексна система індикаторів ведення бізнесу. Окрім тренінгів, кожний з власників процесу мав змогу вирішити найбільш критичні питання, були відкореговані деякі процеси згідно із досвідом та інформованістю власника процесу. Згідно з рекомендаціями власників бізнес-процесів, ми отримали 1) відкориговану модель макропроцесів та основних підпроцесів, 2) структуровані та відкориговані проблеми по кожному з процесів, створено план покращень на рік, 3) визначені цільові результати бізнес-процесів та вимоги до постачальників процесів. Був прийнятий план "Переходу до процесної організації управління СП "Фреза". Перехід на процесне управління компанією означає, що планування, координація, контроль тепер буде здійснюватися за процесами, а не за функціями. Ми побудували макропроцеси, систему індикаторів управління ними. Для того, щоб вони запрацювали у всій компанії треба провести їх деталізацію до рівня елементарних робіт, операцій. Оскільки бізнес — система СП не є складною, то може бути вирішено моделюванням до третього рівня (тобто з'являться підпроцеси другого та третього рівня, третій рівень, в цьому випадку, — це рівень елементарних робіт). Постало питання: проектування процесів на папері чи використання управлінські інформаційні? Вже на етапі стратегічного аудиту керівництву підприємства було запропоновано використати такій інструмент підвищення ефективності управління компанією, як управлінська інформаційна система, у якої є можливість моделювати бізнес, управляти процесами, оцінювати ефективність виконання робіт на кожному робочому місті, допомагати змінювати процеси у випадках зміни стратегії. Вартість такої системи може бути як мінімум $ 30-40 тис для Компанії. Така система дозволила б поступово почати впровадження програм покращень по всіх критичних бізнес-процесах, по декількох індикаторах водночас. Провівши аналіз документообігу компанії, консультанти змогли зробити висновки, що річна економія від впровадження управлінської інформаційної системи підприємством становить приблизно $8000 на рік. Також потрібно враховувати, що витрати на навчання по роботі в процесній організації у випадку впровадження системи, мають бути набагато нижче та ефект вище, ніж при проектуванні процесів до рівня конкретних робіт на папері. Таблиця 1.4. Економія втрат за рахунок впровадження змін
Доцільним було б, перш за все, впровадити всі макропроцеси, тому що їх взаємодія — це і є основа реалізації стратегії довгострокового розвитку компанії. Далі — моделювання до рівня елементарних робіт критичних процесів, впровадження змін в них та тестування управління ними по визначеним індикаторам протягом певного часу. Для цього корисним було б застосування автоматизованого пакету моделювання бізнес-процесів. Після цього — моделювання по ступеню “значущості” бізнес-процесів та їх постановка в компанії, автоматизація. Треба враховувати, що будь-які зміни в компанії мають бути оцінені споживачем (в кінцевому рахунку через збільшення прибутку, збільшення обсягу продажу та ін.).Керівництво прийняло рішення продовжувати процес змін наступним чином: для Компанії куплено інтегровану інформаційну систему BAAN, розпочато кампанію по моделюванню процесів, що пов’язані з логістикою, виробництвом, фінансами, впровадження покращень в них. Був використаний спеціальний моделювальник системи BAAN. Компанія СП “Фреза” через рік мовою цифр
Плани на майбутнє У якості генеральної внутрішньої стратегії трансформації Компанії на період 2005-2007 років керівництво визначило повний перехід на процесно- орієнтоване управління всіма взаємопов”язаними компаніями при підтримці консультантів без збільшення ресурсів:
|