Индивидуальное практическое задание выполняемое при изучении модуля 2

В рамках данного индивидуального задания каждому студенту на материалах реального предприятия (базы практики) необходимо выполнить работу по плану, включающему пять вопросов.

По мере изучения модуля № 2 «Механизм реализации стратегических изменений» необходимо раскрыть такие вопросы:

1. Определить ресурсы и компетенции предприятия, которые являются носителями конкурентных преимуществ. Выстроить цепочку ценностей предприятия.

2. Обосновать иерархию компетенций (существующих и целевых) с указанием для каждой необходимой степени развития и вовлечения в управленческий процесс.

3. Дать экономическую оценку ресурсному потенциалу предприятия. Определить пути развития компетенций с помощью матрицы аутсорсинга.

4. Определить пути развития компетенций с помощью матрицы аутсорсинга.

5. Разработать проект организационной структуры управления предприятием, которая наиболее всего отвечает уровню стратегических изменений. Определить необходимые направления сдвигов в организационной культуре.

Модуль 3. Управление персоналом в процессе реализации сТратегических изменений

Тема 7. Организационная культура и управление стратегическими изменениями

7.1. Сущность и элементы организационной культуры

Каждая организация имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разрашения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные понятие образуют понятие “организационная культура”.

Вследствие неосязаемости и трудности поверх­ностного восприятия организационной культуры, для ее характеристики зачастую предпринимаются попытки применения фи­зических аналогий. К примеру, формальные организационные структуры сравниваются с твердыми и жидкими физическими телами, даже если и "прозрачными", но все же заметными и осязаемыми. При этом осязаемым физическим материалам про­тивопоставляются неосязаемые (организационная культура), к при­меру газообразные вещества, так как они чаще всего невидимы. Если организационная структура, устаналивая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними выступает как бы “скелетом” организаци, то своего рода “душой”, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации,является организационная культура. В общем понимании, организационная структура организации представляет собой формализованный базис существования организации, тогда как организационная культура – ее неформальный базис.

Истоки существования такого феномена, как организационная культура, лежат в самой природе организации, т.к. организация является многомерным сочетанием входящих в нее элементов. В последнее время в практике хозяйствования все больше применяет­ся гибкий подход к структурным основам организации, поэтому культурная составляющая приобретает первостепенное значение как ми­нимум по двум причинам. Во-первых, она является неформальной основой существования и эффективного функционирования организации. Во-вторых, она служит эффективным инструментом проведения реструктуриза­ции компании и изменений, диктуемых обстоятельствами, скла­дывающимися в экономике, отрасли, на самом предприятии.

Культурные и психологические аспекты все чаще становятся объектом исследования при приеме сотрудника на работу, причем компании как минимум обходятся проверкой индивида на психо­логическую совместимость с коллективом. При этом все более популярными и общедоступными становятся специальные ин­струменты оценки, например такой, как "индикатор типов лич­ности Майерса—Бриггса". Феномен кризис-менеджмента и зачастую связанный с ним процесс "хед-хантинга" ("охота" компаний за конкретными высококлассными специалистами), такое явление, как ключевая роль той или иной личности в истории компании — все это только подчеркивает значимость неформального культурного базиса для эффективного существования компании. В настоящее время последо­вательно происходит смещение акцентов в управлении организа­цией в сферу управления персоналом со множеством связанных с этим процессом аспектов. Как следствие, современным компа­ниям свойственна гораздо более четко выраженная социальная ориентация, нежели это было даже десять лет назад. В повсе­дневную практику компаний вошло предоставление социального пакета, проведение мероприятий, ориентированных на улучше­ние неформальных внутрифирменных коммуникаций и т.д. Интересно также и то, что руководители все чаще уделяют внимание эргономике рабочего места и "офисной" версии известной китайской концепции гар­монии с окружающей средой "Фэн-Шуй".

Как и большинство понятий в организационно-управленческих дисциплинах, понятие организационной культуры не имеет единственно верного толкования. При этом многие авторы сходятся на том, что организациноная культура является сложной композицией важных допущений, которые, в основном, не подлежат формализации, бездоказуемо восприни-маются и разделяются всеми членами коллектива. Как правило, организационная культура трактуется и воспринимается членами коллектива как философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, обоснования и нормы, которые лежат в основе взаимоотношений работников как внутри организации так и за ее пределами. Безусловно, организационная культура является могущественной силой, которая может работать как во благо организации так и против нее.

Рассмотрим наиболее распространенные трактовки понятия “организационная культура”.

Современным словарем по бизнесу и менедж­менту организационная культура определяется как «комбинация ве­рований, ценностей, этики, порядков и атмосферы в организа­ции. Культура зачастую выражается фразой "так здесь заведено" и преимущественно состоит из негласных ценностей, норм и поведенческих шаблонов, которые становятся естественным по­рядком деятельности. При этом организационная культура может быть более очевидна внешнему наблюдателю, нежели члену орга­низации. Сложность определения характерных черт культуры и их изменения обусловлена тем фактом, что культура является не просто климатом, властвованием, политикой, а всем этим во­едино и даже чем-то большим.

Гирт Хофстид, один из родоначальников теоретических изыс­каний в сфере организационной культуры, предлагает свою интер­претацию: "Культура состоит в образцовых способах мышления, восприятия и реакции, принимающихся и передающихся глав­ным образом с помощью символов, составляющих отличитель­ные достижения групп людей, включая их воплощения и арте­факты; основная суть культуры состоит из традиционных (т.е. исторически извлеченных и отобранных) идей и, в особенности, из связанных с ними ценностей.

Один из наиболее популярных классиков современной теории культуры организации — Эдгар Шейн в своем основном труде "Организационная культура и лидерство" опирается на следующее понимание культуры: "Культура группы может быть определена как паттерн (шаблон, схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внеш­ней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем". Большинст­вом современных ученых данное определение принимает­ся как оптимальное.

В целом, несмотря на то, что концепция организационной культуры была популяризована уже в начале 80-х гт. XX в., ее корни можно усмотреть в более ранних взглядах на межличност­ные отношения в организации, которые развивались с 40-х гг. XX в. Теоретики межличностных взаимоотношений уже в то время высказывали предположения, что неформальные, нематериаль­ные, межличностные и моральные основы сотрудничества более важны, нежели формальные и осязаемые основы. Эти взгляды подпитывались ранним развитием социологических и антрополо­гических теорий культур, связанных с группами и обществами (к примеру, концепции Макса Вебера). Со временем фокус теории сместился к более измеряемым аспектам организационной культу­ры — таким, как уровень делегирования полномочий и дистанция власти в той или иной национальной среде, вовлеченность инди­видов и пр. Уже в данном ракурсе возросший интерес к вопросу корпоративной культуры в конце 70-х гг. XX в. вылился в издание множества монографий по тематике (в начале 80-х гг., к примеру, вышли книги "классиков" — Хофстида, Оучи, Шейна, Питерса и Уотермана, Дила и Кеннеди), которые отра­жали актуальность проблемы и подчеркивали необходимость изу­чения неосязаемых элементов организационной культуры. В даль­нейших исследованиях все большее внимание уделялось влиянию культуры на деятельность организации и тому, каким образом происходит создание, сохранение и изменение культуры компа­нии. При этом организационная культура все реже рассматрива­лась как естественный, независимо проявляющийся феномен и все чаще воспринималась как управляемый и изменяемый актив и фактор конкурентного преимущества предприятия.

Делая выводы по общей характеристики организационной культуры необходимо отметить следующее.

Во-первых, организационная культура существует всегда, во всех организациях.

Во-вторых, в большинстве случаев сотрудники осознают ее наличие, что проявляется в гордости своей организацией, или наоборот, в недовольстве ею.

В-третьих, в обычных условиях организационная культура присутствует как естественный, незаметный и всеобъемлющий фактор. Невыраженность организационной культуры не означает ее ничтожности или незначимости. Организационная культура может подразумевать необходимость сотрудникам самим догадываться о каких-то существующих неписанных правилах.

В четвертых, организационная культура – это то, что в равной степени относится к большинству членов организации или ко всем ее членам.

Так как существует несколько трактовок понятия организационной культуры, имеется и несколько подходов к описанию ее элементов.

В общем виде, организационная культура содержит в себе такие составляющие:

1. Философия, задающая смысл существованя организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам.

2. Нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

3. Доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

Правила, по которым ведется “игра” в организации;

Климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как ее членывзаимодействуют с внешними лицами;

Поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных знаков, выражений и т.п.;

В качестве наиболее структурированных и комплексных можно также привести модель “культурной сети” Джерри Джонсона (рис. 7.1) и “луковичную“ диаграмму культуры гирта Хофстида (рис. 7.2).

В целом эти универсальные подходы характеризуются принципом сущест­вования неизменного "ядра" — сущности организации и разнообразных проявлений этой сущности, которые также являются свойством данной организации.

Как уже говорилось выше, в дополнение к "реактивным" элементам культуры рассматриваются отдельные индивиды, кол­лектив, формальная организация — так называемые "проактивные" носители организационной культуры. Здесь важно отме­тить, что культуру группы составляет равнодействующая культур­ного многообразия множества индивидов, зачастую усиливаемая или ослабляемая определенными факторами. При этом индиви­дуальный характер субкультур сохраняется: отдельные "проактивные" элементы общей корпоративной культуры могут выступать как "катализаторы" определенных организационных процессов, в то время как другие участники организации будут играть роль "замедлителей".

Рис. 7.1. Элементы организационной культуры по Джонсону

Символы

Герои

Ритуалы

Рис. 7.2 . Элементы организационной культуры по Хофстиду

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня организационной культуры:

I. Поверхностный “символический” уровень – это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, фирменная одежда, особая архитектура здания, технологическое оснащение рабочих мест и т.п. Также к “символическому” уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. Поверностный уровень культуры – это то, что люди могут почувствовать, когда впервые приходят в организацию.

II. Подповерхностный уровень состоит из ценностей и верований, которые разделяются большинством членов организации и отображаются в символах и речи. Этот уровень объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Сюда относятся роли и взаимоотношения, стиль управления и этические ценности, политика и процедура проведения заседаний и сборов, правила поведения в той или иной ситуации. Типичным примером такой ценности может служить установка “клиент всегда прав”. Восприятие этих ценностей имеет сознательный характер и зависит от желания работников.

III. Базовый или глубинный уровень – базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый “воздух” организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Он содержит базовые допущения, которые трудно воспринимаются даже ветеранами организации без внимательного анализа данного вопроса. Данный уровень может проявиться, например, при слиянии компаний, когда между их лидерами может начаться борьба за первенство.

Философия, убеждения фирмы и ее деловая практика, что составляет основу организационной культуры, формируются на основе разных источников, среди которых можно выделить отдельные личности, группы или подразделения организации, учредитель или руководитель фирмы, которые разработали видение, стратегию и политику фирмы. В связи с этим классификация элементов организационной культуры произво­дится по разным характеристикам, и, как правило, это во многом зависит от целей того или иного исследования. "Реактив­ная" часть культуры организации — та ее часть, которая относи­тельно статична, разделяется на элементы в соответствии с ис­точниками возникновения и формами проявления организацион­ной культуры. Тогда как "проактивными" элементами культуры признаются ее носители — индивиды, группы и подгруппы инди­видов.

В широком смысле культура формируется в процессе решения организацией двух групп задач:

1. Задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

• установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что – нет.

2. Задачи, которые решаются во взаимодействии с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанный с выработкой миссии, целей и средств их достижения.