Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития предприятия:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Заполнив соответствующую матрицу, становится возможным определить основные направления дальнейшей деятельности и необходимых изменений, а именно:

1. направления дальнейшего развития предприятия (ячейка 1, показывающая, как можно воспользоваться открывающимися возможностями);

2. основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению путем реализации изменений.

Собранные в процессе диагностических исследований сведения подвергаются подробному анализу, в результате которого получается т.н. диагностическая экспертиза. Она является основой для формулировки не только дальнейших направлений изменений, но, прежде всего, для четко определения цели работы организации, для реализации которой эти изменения должны служить.

Обобщение результатов анализа служит основой для разработки картины видения и обоснования общей стратегии изменений (п. 1.5. стадии подготовки).

Миссия представляет собой своего рода кредо организации – смысл и необходимость ее существования, она является «точным выражением на языке, понятным для работников и окружения организации – далеко идущих намерений и стремлений организации». И, следовательно, это «кредо» организации адресовано как членам фирмы, так и среды-окружения, в котором она работает.

Внутренняя функция миссии заключается в том, чтобы показать членам предприятия, что работая на нем самоотверженно и увлеченно, они реализуют в будущем свои стремления и извлекут пользу в большем масштабе, чем если бы они работали в другом месте. Следовательно, это – функция создания высокой степени интеграции. Разумеется, условием здесь является не только то, что профессиональные стремления работников совпадают с общими целями фирмы, но и то, что они имеют возможность их реализации кроме этой именно организации и следовательно они имеют не только право, но и возможность выбора.

Внешняя же функция миссии заключается в убеждении окружения об особой для него пригодности, о том, что данное предприятие лучше других сумеет удовлетворить потребности окружения. Следовательно, это – функция создания желательного образа предприятия, создания его репутации.

Понимаемая таким образом миссия должна быть известна и понятна для всех адресатов. Следовательно, она не должна быть сформулирована только во внутренней документации предприятия, но и должна быть общедоступна. Чаще всего это достигается путем публикаций, которые доступны всем, кому направляются как основные документы, так и документы об учреждении фирмы и ее устав, а так же с помощью информационных материалов, рекламирующих фирму (справочники, буклеты, реклама и т.д.). Разумеется, эти общие цели должны найти свое отражение в видении организации.

С точки зрения процесса изменений, целью обсуждаемого этапа является разработка видения новой или преобразованной организации, которая выполняла бы основные положения, сформулированные в миссии предприятия более четко и более эффективно, чем это делалось перед началом работ по перестройке. И потому этого типа «образ будущего», или видение должно:

1. показывать будущее положение организации, из которого ясно следует, какой работы требует реализация видения, указывать четкое направление в динамично изменяемом окружении;

2. заставляеть осуществлять перестройку организации;

3. являеться исходной точкой для общей структуры, долгосрочной стратегии, в рамках которой принято отклонение.

Таким образом, это программа общих изменений, которые могут быть только конкретизированы в проекте и реализованы на практике на дальнейших этапах процесса изменений. Следовательно, разработка видения на более длительный срок (5-15 лет) является важной для эффективного управления изменениями. Разработка видения требует:

1. ее формулировки таким образом, чтобы это обеспечивало достижение целей предполагаемой трансформации;

2. планирования как целей, вытекающих из видения, так и дальнейших, очередных действий, каких требует реализация ведения;

3. расширения видения с точки зрения разнообразия ситуации и ее внедрения различным способом и в различных местах;

4. приспособления ее к разнообразным обстоятельствам в длительном временном интервале.

Таким образом, реализация видения на практике требует соответствующей стратегии, которая придает ей значительно более реальный характер в определенных временных рамках, а так же предполагает определенную гибкость и фактическую выполнимость основных положений, что связано с изменяющейся внешней и внутренней ситуацией организации. Стратегия касается как логического, так и первого уровня конкуретизации, каким образом должно быть осуществлено видение». Это иллюстрируется нижеприведенной схемой связей, показывающей степень конкретизации картины.

Рис. 2.2. Взаимосвязь видения, стратегии, планов и бюджетов

Из вышеприведенного графика вытекает не только направление дальнейшей конкретизации видения на практике, но он так же показывает ее роль как особого указателя направления (лидера) в начинаниях по изменениям и во всех действиях, предпринимаемых на предприятии в процессе его нормального функционирования. Одновременно Дж. Коттер определил, чем должна характеризоваться эффективная картина организации. Следовательно, она должна быть:

1. возможной для того, чтобы представить себе четкий образ того, как в будущем должна выглядеть организация;

2. желательной или привлекательной в более продолжительном промежутке времени для работников, клиентов, акционеров и всех Лиц, связанных с предпринимательством;

3. возможной для применения, включающего реальные и достижимые цели;

4. довольно четко сконцентрированной, чтобы быть проводником в принятии решения;

5. гибкой и достаточно общей, чтобы обеспечить проявление инициативы отдельных предприятий и альтернативные возможности в свете меняющихся обусловленностей;

6. доступной или легкой для представления простым способом за несколько минут.

Уже из сопоставления этих особенностей вытекает не только большое значение этапа составления картины предусматриваемых изменений, но также ее значение для будущих этапов процесса. Само составление этого «образа будущего» является как сложным, так и трудным, поскольку это творческий процесс и, следовательно, он требует вовлечения многих людей, создания условий для свободного обмена мыслями, использования технологий, стимулирующих творческое мышление.

В литературе часто встречается мнение, что основные принципы картины будущего являются делом директора (председателя) фирмы или ее владельца. Следовательно, представляется, что участие высшего руководства организации является здесь необходимым и бесспорным, а его концепция будущего должна составлять важный элемент картины будущего, в частности на небольшом предприятии. Однако, следует себе отдавать отчет, что в современных крупных организациях, часто работающих в международном масштабе, такую задачу не может взять на себя один человек или несколько людей из главного руководства корпорации. Большое участие в разработке картины будущего должен также принимать коллектив управления, дополненный информацией и результатами анализов, исполнительных коллективов. Только тогда может появиться мечта-идея, которая примет реальные очертания, благодаря ее сопоставлению с реальными фактами, установленными в процессе диагностических исследований. Очень хорошо и образно это выразил Ж.Коттер в словах: «В создании картины будущего играют роль как голова, так и сердце, как аналитическое мышление, так и мечты. Это процесс, в котором делаются два шага вперед, один - назад, движение влево или вправо». Из этого следует необходимость и очень важная роль творчества в создании общей картины изменений, так же как и ее выражение в дальнейших, более конкретных действиях. И потому, как на этом этапе, так и при конкретизации общего направления изменений в виде вариантов решений для оперативных действий необходима помощь технологий творческого мышления, начиная от бессмертной «бури мозгов» до более сложных современных психологических технологий. В дальнейшем они станут актуальными и полезными, если получат поддержку со стороны людей на пути создания чего-то нового.

Насколько важным является в изменяющемся ходе развития ознакомление персонала предприятия с картиной его будущей работы, свидетельствует факт выделения этой проблемы в отдельный этап процесса изменений. Это объясняется тем, что принятие работниками цели и смысла изменений возможно только тогда, когда они ознакомились с этой целью и предусмотренными последствиями ее реализации, равно как и собственной ролью в этом. Следовательно, картина будущего должна быть представлена персоналу высшим руководством или руководящим коллективом таким образом, чтобы она была не только понятна, но и вызывала желание работников участвовать в ее реализации.

Чтобы поощрить работников к изменениям, необходимо показать им цель, к которой они стремятся, а затем посвятить довольно много времени на представление образа того, как будет, когда эта цель будет достигнута .

С другой стороны, здесь речь не идет только об односторонней передаче принципов видения изменений – и, следовательно, только об ознакомлении с ними персонала. Важным является, прежде всего, то, чтобы эта общая цель, которая заключает видение (картину) изменений, могла бы быть предметом изменения взглядов, дискуссий, рассеивания сомнений и ограничения опасений. Таким образом, здесь идет речь о фактическом общении. Умение людей общаться заключается в передаче соответствующим лицам в соответствующее время (в процессе изменений это «время» включает весь период от момента формулировки необходимости до определения результатов проведенных изменений) информации, которая будет понята согласно намерениям ее «отправителя» и вызовет определенный результат. Однако, с другой стороны, здесь речь идет о способности руководства к получению информации, передаваемой другими, т.е. работниками. Речь идет о диалоге с ними, старании понять их правоту, использовании их замыслов и действиях, предпринимаемых в пользу принятия предложений исходящих также от членов коллектива. Общение не ограничивается только предварительными этапами процесса изменений. Оно необходимо на всех этапах этого процесса, поскольку это способствует включению персонала в реализацию программы изменений, его согласие и идентифицирование с его идеями.

Проблема информирования и общения не является новой в процессе управления. Еще из истории развития этой области знания, в частности из области методики организации работы, известно, что исследование времени и методов работы, проведенные втайне от работников, в литературе, не только порицалось и осуждалось, но и на практике приводило к протестам и осложнениям со стороны работников, привлеченных к реализации изменений. В настоящее время так же известно, что каждое изменение, даже внутри организационной группы, вызывает сопротивление ее членов, поскольку оно представляет нарушение существующих до сих пор образцов поведения. Изменения в организации и управлении, в частности в широком диапазоне, каковыми являются, например: трансформация, реструктуризация или приватизация представляются угрозой для работников, особенно если они представляют реальную угрозу потери работы или хотя бы прежней должности. В это время часто возникают не обнаруженные психологические сопротивления против каждого изменения. Представляется, что в нашей стране руководство реструктуризованных предприятий не знает или не хочет знать, что нежелание перемен не является капризом, а вытекает из неуверенности, из мнимых или фактических опасностей, типичной для человеческого характера прославления минувшего и привычки к прежней модели развития, преодоление которых является ни легкой, ни краткосрочной. Самым простым, наиболее эффективным способом общения руководства с персоналом является непосредственные встречи, обмен мыслями, дискуссия.

Разумеется, общение такого рода возможно в настоящее время только на малых и средних предприятиях. На больших – заменителем этого является презентация картины будущего (и далее – проекта изменений) представителями коллектива, использование их замечаний и предложений для придания этим проектам реальности.

После корректировки вижения обосновывается общая стратегия изменений предприятия.

Для того чтобы выбрать подходящую стратегию изменений, прежде всего следует определить, какие требования предъявляют к предприятию существущие внешние условия, а затем — проверить, насколько ее ресурсы позволяют ей соответствовать этим требованиям.

В таблице 2.4 приведены соотношения между группами факторов и указаны пять возможных состояний предприятия или возникших у нее ситуаций.

Таблица 2.4

Возможные к онкурентные состояния предприятия

Ре- сурсы пред-прия- тия	Внешние условия ведения бизнеса
		Очень благопри-ятные	Отчасти благо-приятные	Неопре-делен-ные	Отчасти неблаго-приятные	Очень неблаго-приятные
	Полностью адекватные	Отличная ситуация	Устойчи-вая ситуация
	Скорее адекватные	Устойчи-вая ситуация	Устойчи-вая ситуация	Уязви-мая ситуация
	Почти адек-ватные		Уязви-мая ситуация	Уязви-мая ситуация	Движение по инер-ции
	Мало адек-ватные			Движение по инер-ции	Движение по инер-ции	Кризисная ситуация
	Неадекват-ные				Кризисная ситуация	Кризисная ситуация

Приведенная матрица предполагает, что состояние предприятия может меняться в результате комплексного воздействия изменений внешних условий и эффективности действий, предпринимаемых в ответ на них ее руководством. Теоретически возможны любые сочетания параметров, представленных в матрице. Однако можно заметить, что при ухудшении или улучшении состояния организации по одной группе параметров ее состояние по другой группе также пропорционально ухудшается или улучшается под влиянием так называемого «волнового эффекта». Поэтому на практике возможные состояния организации группируются вблизи диагонали матрицы. Каждая из указанных в табл.2.4 ситуаций характеризуется собственной динамикой, описываемой с использованием различных коэффициентов-индикаторов.

Разные состояния предприятия или ситуации в соответствии с их динамикой требуют различных подходов к внедрению изменений в его деятелььность. В общем случае:

• чем ближе состояние предприятия к отличному, тем большее внимание должно уделяться стратегиям, основанным на постепенных и непрерывных усовершенствованиях. Такие стратегии имеют своей целью совершенствование или оптимизацию сложившейся практики работы компании. Иными словами, целями изменений является улучшение того, что уже имеется (увеличение объемов производства, сокращение затрат, повышение качества);

• чем ближе состояние предприятия подходит к кризисному, тем большее значение приобретают радикальные стратегии изменений, основанные на разрыве преемственности. Такие стратегии связаны с изменениями направлений и методов работы компании и обычно ведут к изменению доминирующей политики (парадигмы) — к смене рынков, к полной перестройке организационной структуры, изменению стратегических альянсов и т.д.

Обоснование общей стратегии изменений в соответствии с конкурентным состоянием предприятия иеемт такую логику (табл .2.5.)

Таблица 2.5

Обоснование общей стратегии изменений в зависимости от конкурентного состояния предприятия

Тип конкурентного состояния (ситуация)	Стратегия изменений	Характеристика стратегии изменений
1.Отличное состояние Находясь в отличном состоянии, компания способна не только превосходно адапти-роваться к рыночным условиям, но также развивать внутренние методы работы так, чтобы превосходить аналогичные органи-зации. Предприятие, таким образом, отли-чают высокоэфек-тивные рыночные подходы и успешное непрерывное развитие.	Опережающая стратегия	Опережающая стратегию развития, основана на тщательном мониторинге внешних условий и внутреннего состояния предприятия с целью выявления признаков любых заметных флуктуаций. В ответ на появление указанных признаков руководство предприятия регулирует его работу так, чтобы защитить позиции и обеспечить положительный баланс спроса и предложения на товары и услуги. Подобная стратегия предполагает наличие механизма «сканирования» условий работы предприятия, позволяющего улавливать появление новых явлений (внешних и внутренних), способных повлиять на позиции компании. Должен быть также отлажен механизм реагирования на результаты мониторинга.
2. Устойчивое состояние Предприятие спо-собно выдерживать давление внешних факторов. Оно доста-точно эффективно оказывает услуги или производит продук-цию, которые требу-ются, и достаточно хорошо использует имеющиеся ресурсы. Вместе с тем у него имеются возможности для совершенство-вания, причем, если совершенствования не будут проводиться, у предприятия могут возникнуть проблемы в случае изменения внешних условий или ухудшения обеспе-ченностью ресурсами.	Стратегия развития	Для сохранения завоеванных позиций предприятие обязана продолжать совершенствование своих возмож-ностей реагировать на изменение условий существования. Для этого предприятие в ответ на произошедшие или ожидаемые изменения в обстановке может расширить спектр производимой продукции или оказываемых услуг, либо заменить их новыми, или попытаться расширить свое присутствие на рынке, например, путем расширения производства и развития сетей сбыта продукции. В контексте такой стратегии особенно уместны создание совместных предприятий и вступление в деловые отношения с другими предприятиями.
3. Уязвимое состоятие Предприятие еще способно управлять своим развитием, но испытывает определенные сложности с обеспечением эффективности работы. Способности предприятия реагировать на изменения условий работы и внедрять новое не слишком сильные. Поэтому при быстром ухудшении внешних условий предприятие может быть легко разорено. Как правило, основные усилия затрачиваются на внутренние проблемы, в то время как поставляемым товарам и конкурентной среде должного внимания не уделяется.	Стратегия оптимизации	Предприятия утрачивает способность к развитию и должна предпринять интенсивные усилия по оптимизации своей способности реагировать на изменения обстановки и по отвоеванию утраченных позиций. Стратегия оптимизации включает анализ существующей практики работы, использования ресурсов и всех существующих систем с целью выработки корректирующих действий — внедрения контроля затрат, сокращения штата, упрощения производственных процессов, совершенствования организации труда, обновления технологий, пересмотра стратегии маркетинга и т.п. То есть данная стратегия нацелена на расширение производства и повышение качества. При этом стремятся воздействовать на параметры, влияющие на затраты, в то время как в стратегии развития объектом воздействий являются параметры, связанные с доходами предприятия.
4. Движение по инерции Ситуация связана с возникновением у предприятия финан-совых проблем, но с тем отличием, что они обусловлены устаре-ванием производимых товаров или предос-тавляемых услуг либо архаичностью приме-няемых производственных методов и органи-зации производства. То есть дальнейшая судьба предприятия остается под вопросом в связи с несоот-ветствием между рыночными усло-виями и способностью реагировать на них.	Стратегия перестройки	В данной ситуации, даже если у предприятия имеются достаточные основания считать переживаемые трудности всего лишь временными, у него нет другого выхода, кроме немедленного пересмотра своих отношений с рынком (обновление номенклатуры продукции и услуг, репозиционирование на рынке и т.п.) и внутренних методов работы (перестройка производства, организа-ции труда, механизмов принятия решений, технологий и т.д.). Подобные стратегии часто и вполне справедливо называют революцион-ными, поскольку они направлены на глубокое и резкое изменение производственных моделей (реинжи-ниринг), долго бывших превалиру-ющими на предприятии. Таким образом, эти стратегии направлены не на совершенствование того, что есть у предприятия, а на то, чтобы делать что-то новое и совсем другими методами.
5. Кризисная ситуация В такой ситуации у предприятия отсутствуют внутренние альтернативы развития. В результате оно оказывается очень ослабленным и подвергается внешним воздействиям такой силы, которую не способно вынести, например, ультимативным требованиям финансовых институтов. Эта ситуация обычно сопровождается внутренним хаосом, когда невозможно заставить людей принимать творческие и эффективные решения.	Стратегия сокращения (или распродажи)	Поскольку все способы исправления ситуации были опробованы и потер-пели неудачу, для предприятия в этой ситуации остаются только две возмож-ные стратегии. Во-первых — сокраще-ние, заключающееся преимущественно в ограничении номенклатуры продук-ции или услуг только теми, которые подтвердили свою экономическую эф-фективность. Эта стратегия исходит из предположения, что отдельные части предприятия еще отвечают требова-ниям рынка и остаются возможности расширить его присутствие на нем, если сконцентрировать усилия только в выбранных областях. Остальные об-ласти деятельности должны быть лик-видированы. Вторая стратегия — рас-продажа — заключается в ликвидации предприятия либо путем продажи ее активов, либо путем передачи их в уп-равление другой компании с подписа-нием эксклюзивного субподрядного соглашения. В обоих случаях эта стратегия связана с хирургическими действиями, неизбежно приводящими к радикальным изменениям и зачастую к значительным убыткам как для учредителей, так и для руководства и сотрудников предприятия.

Выбор радикальной стратегии перестройки в случаях отличного или устойчивого состояния компании неизбежно окажет отрицательное влияние на ее благополучие. С другой стороны, стратегия непрерывных, постепенных изменений для компании, находящейся в предкризисной или кризисной ситуации, способна только продлить ее недомогание или даже ухудшить ее состояние. Иными словами, полезность той или иной стратегии может быть оценена не абсолютно, а только в контексте состояния конкретной компании.

Современные средства сообщения позволяют непосредственно общаться даже большому количеству людей, телеконференции или интернет, на котором держаться самые крупные предприятия. Надежным решением являются встречи небольшими группами и индивидуально, что, однако, продлевает продолжительность этого этапа. Кроме того, существуют еще традиционные формы общения: письма, телефон и факс. Однако ни одно из них не заменит непосредственных контактов персонала с его шефом или с коллективом, управляющим процессом изменений.

Целью этапа разработки вариантов изменений в стратегическом и оперативном аспекте является перевод общего видения, сформулированного и принятого коллективом управления и представителями персонала, на конкретные программы стратегических решений и вытекающие из них проекты оперативных действий. Следовательно, это – продолжение использования творческого мышления, но уже в отношении определения и выбора альтернативных решений, возможных для применения в той конкретной ситуации, в которой находится организация. Формулировка разных возможностей доведения до предполагаемых в картине будущего целей является необычайно важной и чаще всего недооценивается руководством (принимающим решение) украинских предприятий. Действуя под нажимом времени, чаще всего они принимают первое попавшееся решение. Вместо того, чтобы проанализировать возможности улучшения (и, следовательно, проведения изменений в процессе реализации проекта) – что все таки было бы доказательством мудрой гибкости действия – внедряются новые идеи, разработанные и претворяемые авторитарно министром здравоохранения, стремление к централизации управления при отсутствии альтернативы для этих решений. И потому, независимо от уровня хозяйствования или управления, еще раз следует подчеркнуть, что чрезвычайно важным является стремление к созданию разнообразных предложений – практических вариантов возможности реализации идеи, каковой является видение функционирования организации. Итак, согласно знанию психологи вероятность открытия оптимального решения проблемы возрастает с количеством и качеством идей. Это создает возможность выбора решения, наиболее соответствующего в данных условиях. Процесс достижения этих идей, связан также с использованием креативных возможностей и лиц, подготавливающих конкретное решение, которое становится (после детальной обработки каждого из них) основой для принятия решения о разработке проекта и его внедрения.

Особо вовлеченными должны быть члены исследовательских и проектных коллективов т.е. всей команды управления изменениями: управляющего и исполнительных при поддержке советов и знаний консультантов в объеме методов оптимизации и эвристики. Необходимо также использовать идеи других членов коллектива, если таковые появятся в процессе диагностических исследований. Это они – рядовые и исполнительные кадры, наделенные также возможностями критического и творческого взгляда, могут не только увидеть неоднократно недостатки «старой» системы, но и предложить в сфере своей деятельности возможности выполнения изменений по усовершенствованию. Именно в этом может появиться предприимчивость коллектива в разработке новых решений и его участие в проектировании и введении изменений, ограничивающее психологическое сопротивление против них. Только в это время может появиться шанс достижения успеха и избежания работы по принципу «проб и ошибок» который, к сожалению, очень часто используется в отечественной экономике. И, следовательно, необходимость использования способов-методик и технологий творческого подхода к концепции решений проблем является очень актуальной. Фальсифицирование математическими технологиями оптимизации в решении проблем, связанных с электронной вычислительной техникой и современными возможностями использования экспертных систем, вызвало отодвигание на задний план т.н. качественного метода достижения рациональных решений, опирающихся на: интуицию, подсознание, воображение. Эти проблемы взяли верх в украинской практике и литературе благодаря количественному методу, несмотря на то, что существует создание, что они дают позитивные результаты только в отношении проблем, которые возможны для количественного определения. Между тем, изменения, происходящие в окружении организации, создают ситуацию, в которой прежний опыт менеджеров не дает им возможности формулирования готовых рецептов, а определение рациональных аспектов возникающих проблем невозможно. И здесь возникает необходимость использования эвристических методов, основанных на интуитивном мышлении, создании условий для активизации творческого мышления, для «выработки» максимального количества идей, без учета их утилитарной ценности. Эта «оценка ценностей», или оценка возможностей их применения будет возможна и необходима только на следующей стадии процесса. Тогда будет предложено ограниченное количество вариантов как основа принятых решений. И, следовательно, методики творческого мышления должны найти свое возрождение как на этапах создания видения, так и его практической адаптации в отношении подготовки отдельных изменяющих действий внутри подсистем организации, равно как и в использовании описанных ниже, т.н. современных технологий управления.

Оценка вариантов предложенных изменений – заключается в обратном действии, чем на этапе создания, где целью было нахождение максимального количества решений, потому что речь идет о сокращении предложенных вариантов к одному или нескольким путем оценки: уровня их новаторства, возможности и стоимости их внедрения предусматриваемых результатов реализации в будущем. В этом случае решение о выборе оптимального из них, с точки зрения стратегии фирмы, остается за директором (председателем) или правлением.

Эта оценка может иметь несколько «подходов», в которых происходит очередное отклонение предложения, если во внимание будут взяты разные критерии. Таким образом, при большом количестве вариантов их число постепенно снижается. Некоторые из них могут давать частичные решения, а их сочетание в различных конфигурациях друг с другом может создать новые концепции. Хотя и такого рода развитие продлевает процесс выбора оптимального решения, но оно позволяет избежать ошибок при проектировании и внедрении, что очень ценно в экономическом и общественном смысле. Это так же вытекает из того факта, что эвристические технологии предполагают достижение новых идей в особой, свободной от критики творческой атмосфере «отдыха». Многие предложения можно рассматривать как определенного рода «зародыш» для дальнейших более ценных и реальных проектов. Значение некоторых вариантов можно оценить только после получения дополнительных, более подробных сведений от специалистов из данной области знаний. Следует также помнить, что сам процесс оценки может также иметь эвристический характер, а т.н. «второе мышление» на основе существующих идей может привести к нахождению следующих решений. И поэтому очень важно не дисквалифицировать слишком поспешно предложенные идеи, даже самые невероятные. После выбора наиболее важных идей остальные должны составить особый «банк данных», из которого можно будет черпать сведения в будущем, если изменяться условия, которые обеспечат их использование.

Важным фактором в процессе оценки является определение точек соотнесения, или критериев, принятых в момент определения целей изменений, т.е. на первом этапе цикла. Однако необходимо иметь в виду, что объективизация преференции при определении критериев, равно как и выбора самых оптимальных из них, не является простой, т.к. редко можно определить такое решение, которое может принести неопровержимые результаты положительно или четко указать отрицательные стороны. Чаще всего возникают ситуации, в которых изменчивые, являющиеся основой оценки, взаимно исключаются или ослабляют свои результаты. В этом случае существует необходимость определенного компромисса, который может быть последствием переговоров в рамках управляющего коллектива. Представляется, что относительно самым легким является выполнение выбора решений, приносящих измеримые результаты, например, в количественном или качественном подходе. В таком случае существует возможность использования математических технологий по оптимизации и выбору оптимального варианта в конкретной ситуации. Здесь также применяются балансовые методики, заключающиеся в оценивании решений в экономических категориях, учитывающих отношение: расходы, результаты. Однако, ситуация усложняется, если во внимание будут приняты общественные последствия: психологические, социологические, эргономические и т.д., которые можно редко определить в измеримых величинах. В этом случае преференции должны быть определены с учетом качественных способов достижения выбора решения, которое в данной ситуации является наиболее благоприятным. Однако всегда исходной точкой является формулировка критериев оценки. Могут быть использованы главные и вспомогательные критерии, критерии пространства и времени, возможность их многократного использования для оценки решений в объеме определенной проблемы, оценки возможностей и опасностей и т.д.

В научной литературе наиболее распространенной является следующая классификация критериев оценки эффективности.

• Фактическая (измеренная в размерных величинах, таких как: реализация плана производства, использование технического и кадрового потенциала, производительность на одного занятого работника, размер продажи и т.д.).

• Расходная эффективность (размер расходов и их структура в типовой системе, уровень и структура цен, возможности снижения расходов, доля кредитов в финансировании работы и стоимость их обслуживания, сумма задолженности и собственных обязательств).

• Экономическая эффективность (сумма или норма прибыли, размер дефицита и дотаций, показатель продуктивности ресурсов, уровень собственных фондов, показатель финансовой изменчивости, добавленное производство).

• Эргономическая эффективность (уровень энергетического расхода работников, занятость рабочего места, время пребывания работников во вредных для здоровья условиях, темп работы, физические и умственное усилие – стресс, связанный с его выполнением).

• Технологическая эффективность (уровень одобрения изменений персоналом, соответствие организационного решения культуре и нормам сосуществования принятым на фирме, степень дифференциации заданий и привлекательность самой работы, профессиональные требования и возможности использования творчества работников, возможности их профессионального и интеллектуального развития, колебание и неявка, вызванная убогим содержанием работы и возможности ее обогащения).

• Общественная (социальная) эффективность (ясность и равномерность распределения заданий, уровень специализации, размах и подъем управления, уровень соответствия заданий, полномочий и ответственности, возможность децентрализации организационной структуры, снижение степени формализации).

• Системная эффективность (возможность развития предпринимательства, количество внедрения новых изделий или средств на испытание и развитие ежегодно, уровень их использования, количество инновационных проектов, улучшение качества изделий и услуг, стоимость инвестиций, позиция и марка фирмы на рынке, имидж фирмы).

Приведенные примеры различных критериев оценки, а так же различные возможности их классификации могут быть дополнены иными или ограниченными до наиболее важных для реализации видения и стратегии организации. Сам способ выполнения оценки может быть различным, в зависимости от принятой технологии. Однако предметом должен быть проведенный выбор решений на базе сочетания вариантов в группе, согласно отдельным критериям и отклонение таких идей, которые не соответствуют ни одному из них.

Следующим вопросом является определение шкалы оценок и требований, касающихся минимального уровня (принятого, однако, в конкретной ситуации) выполнения отдельных критериев (например, в точечной шкале может размещаться в пределах от 0 до 5, при этом «0» обозначает непригодный вариант, а «5» - очень полезный). Помимо наиболее простой точечной техники можно применять техники: по степени важности, вынужденных сравнений, позитивных и негативных сторон отдельных решений, со многими критериями взвешенного оценивания проектов.

Очередным шагом является сравнение установленных величин на соответствующих шкалах величин так, чтобы принятие решения относительно выбора отдельного варианта изменения Лицом, принимающим решение о его разработке и внедрении, было относительно простым. Такого рода упорядочение может иметь прямолинейный или криволинейный характер.

В первом случае каждый результат на шкале является лучше предыдущего. Во втором – значения результатов накладываются по кривой, в связи с этим необходимый является оптимальным, а каждый результат с бóльшим значением по сравнению с ним считается худшим.

Шкалы по упорядочению могут быть двух типов: непрерывные, содержащие одинаковые расстояния между отдельными величинами (например, процентные, точечные шкалы и шкалы преференций. В последнем случае промежутки между отдельными значениями являются неравными, а меры оценок – субъективными (например, плохие, возможные для принятия, хорошие, очень хорошие). Если к такой качественной оценке припишется определенное количество пунктов (точек), это обеспечит упорядочение вариантов в соответствии с ними. При этом облегчается принятие решения в отношении определенного варианта. Он должен представлять программу изменения, учитывающего как можно бóльшее количество необходимых атрибутов, что дает возможность разработки действий в соответствии со стратегий предприятия и снижает риск совершения ошибок при реализации проекта.

Следует помнить, что оценка и выбор варианта в конечном счете опирается на предусмотрение наиболее вероятных случаев, которые могут произойти после его внедрения. Однако, достижение выбора всегда связано с определенными риском, т.к. несмотря на тщательную оценку, выбранное решение может не принести ожидаемых результатов, что может быть связано с изменчивостью окружения или ошибками, допущенными в процессе проектирования и внедрения. Уже после пуска новой организации могут также появиться не задуманные (и не предвиденные) побочные результаты. Поэтому принимая решение и учитывая предусмотренные выгоды, следует принять во внимание риск, связанный с применением каждой возможности. Размер риска зависит от вероятности появления нежелательного результата, а если он возникнет – от значения для будущей работы организации. Следовательно и здесь необходима оценка этих очень трудных ситуаций при помощи вышеупомянутых техник. Дело усложняется, если на основании оценки окажется, что оптимальный с точки зрения принятых критериев вариант изменения влечет за собой большой риск. Тогда следует поставить два вопроса: «Тот ли это уровень риска, на который мы бы дали согласие в любых условиях и тот ли уровень риска, принятие которого было бы обосновано бóльшей пользой, вытекающей из принятия этой возможности?». Нет определенного уровня риска, который следовало бы признать за подходящий. Нельзя просто отнять размер риска от пользы (выгоды) в арифметическом смысле, чтобы получить оптимальный выбор. Окончательный выбор является делом субъективного мнения. Здесь “в игру” вступает личностные черты менеджера (директора, председателя), принимающего решение: его интуиция, опыт, общие знания и знакомство с реальными фактами, при которых ему пришлось руководить организацией, а также ощущение ответственности за последствие этого решения. Эффективный менеджер может идти, на большой риск, но сознавая это на будущее, он будет стремиться к его ограничению.

Решение о выборе оптимального варианта изменений является основой для предпринятия проектных работ, или разработки общего «образца компонентов структуры и решений, используемых для управления всей организацией”. Такого рода общая формулировка, в принципе, относится к разработке проекта вновь создаваемой организации. В случае разработки проекта изменений важным является утверждение что это – «средство внедрения, стратегии и реализации планов достижения целей организации» .