- •Стратегическое управление предприятием. Управление изменениями.
- •Тема 7. Организационная культура
- •Тема 8. Участники процесса стратегических изменений.
- •Тема 9. Управление сопротивлением изменениям.
- •Введение
- •Модуль 1. Сущность и этапы процесса управления стратегическими изменениями
- •Тема 1. Общие основы управления стратегическими изменениями.
- •Понятие и виды стратегических изменений в управлении.
- •Ресурсы и ключевые компетенции
- •Управление стратегическими изменениями
- •Источники организационных изменений.
- •Основные формы организационных изменений.
- •Виды реструктуризации предприятий
- •Тема 2. Содержание процесса изменений и его последовательные этапы.
- •Обзор моделей управления процессом изменений.
- •1. Давление и побуждение
- •2. 2. Процесс изменений и его последовательные этапы
- •Этап подготовки
- •Недостатки и преимущества отдельных источников выбора участников для формирования команды управления изменениями
- •Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
- •Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
- •Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.
- •Этап внедрения
- •Структура проекта изменений
- •2.2.3 Этап оценки
- •Тема 3. Управление изменениями на различных стадиях жизненного цикла организации
- •3.1. Понятие жизненного цикла организации и его стадии
- •Этапы анализа ситуации на стадии создания организации приведены в табл. 3.1
- •3.2. Изменения в управлении организацией в ходе ее жизненного цикла
- •Задачи управления по стадиям жизненного цикла организации
- •Перечислите задачи управления по стадиям жизненного цикла организации.
- •Лавизина о.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом №5 . - 2003г.
- •Офисная мебель:новые продукты для новых рынков
- •Как украинский изготовитель мебели может расширить свой рынок.
- •Маркетинг
- •Продукты будущего
- •Новая конструкция для «Веха Альтаир»
- •Производство
- •Заключение
- •Индивидуальное практическое задание выполняемое при изучении модуля 1
- •Модуль 2. Механизм реализации стратегических изменений
- •Тема 4. Совеменные методы управления изменениями
- •4.1. Сущность современных методов управления изменениями
- •Методы и техники управления стратегическими изменениями
- •Традиционные
- •Современные
- •Сопоставление основополагающих методов управления изменениями
- •4.2. Аутсорсинг
- •Производственный аутсорсинг
- •Аутсорсинг бизнес-процессов
- •4.3. Бенчмаркинг
- •Виды бенчмаркинга
- •Внутренний
- •4.4. Другие методы управления изменениями
- •Тема 5 ресурсно-компетенционная база стратегических изменений
- •5. 1. Сущность и виды ресурсов и компетенций предприятия
- •Результат
- •Ресурсы
- •Рыночное поведение
- •Рыночный подход
- •Стратегически значимые активы, успехи на рынке
- •Ключевые и отличительные компетенции
- •Конкурентные возможности
- •Ресурсы предприятия
- •Виды деятельности
- •М атрица аутсорсинга в отношении к имеющимся компетенциям
- •Такие же
- •Сильные
- •Модель «Шесть процессов бизнеса»
- •Продажи
- •12. В чем состоят преимущества модели “Шесть бизнес-процессов” при управлении ресурсно-компетенционной базой предприятия?
- •Раздел 6. Взаимосвязь стратегии и организационной структуры управления предприятием
- •6.1. Принципы приведения организационной структуры в соответствие со стратегией
- •Принципы построения организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии
- •Р ис. 6.1. Принципы построения оргструктуры
- •6.2. Факторы выбора организационной структуры
- •3. Преимущества и недостатки различных организационных структур.
- •Функциональная структура управления
- •Региона а
- •Региона б
- •Региона n
- •Генеральный директор
- •6.4. Координационные механизмы, дополняющие организационные структуры.
- •6.5. Современные направления развития организационных структур.
- •Достигнуть таких характеристик можно только при условии внедрения таких структур, как проектная и матричная, и предложенных в последнее время таких структур, как сетевая, виртуальная и горизонтальная.
- •Стратегчіні зміни на сп «фреза»
- •Индивидуальное практическое задание выполняемое при изучении модуля 2
- •Модуль 3. Управление персоналом в процессе реализации сТратегических изменений
- •Тема 7. Организационная культура и управление стратегическими изменениями
- •7.1. Сущность и элементы организационной культуры
- •7.2. Факторы, влиющие на организационную культуру
- •7.3. Создание соответствия между стратегий и культурой
- •7.4. Модели управления культурой организации в процессе стратегических изменений
- •7. 5. Этика и культура организации
- •Тема8. Участники процесса стратегических изменений.
- •8.1. Роль персонала в современном обществе
- •Общая схема мотивационного процесса
- •8.2. Разработка систем мотивации, поддерживающих изменения
- •(Проблемно-ориентированный подход)
- •Требования к разработке системы поощрений и вознараждений
- •8.3. Роль лидерства в реализации стратегии
- •Тема 9. Управление сопротивлением изменениям.
- •1. Характеристика сопротивления изменениям и его источники.
- •Как показывает опыт, значительные изменения стратегической ориентации предприятия неизбежно вызывают сопротивление внутри организации.
- •Сила сопротивления зависит от реакции работников и менеджеров на изменения. В свою очередь, реакция формируется с учетом того, как влияют изменения на поведенческие установки работников и менеджеров.
- •Сравнение типов управленческой компетенции
- •9.2. Подходы к управлению сопротивлением в условиях стратегических изменений
- •3. Й. Хентце, а. Камель. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления, 2003. № 4;
- •Возрождение души ооо «Ирбис»
Тема 2. Содержание процесса изменений и его последовательные этапы.
Обзор моделей управления процессом изменений.
Проведение изменений не может опираться на интуицию, а требует систематического подхода. Чтобы управлять изменениями нужно упорядочить процесс, создать его структуру. Структура процесса изменений имеет характер многоступенчатого и повторяющегося процесса решения проблемы. Включает процессы распознавания проблем, их решение, действия по контролю и закреплению изменений.
В управленческой литературе представлены различные подходы к управлению процессом изменений. Наиболее известными, а поэтому – базовыми являются модель Грейнера и модель Левина.
Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов (рисунок 3).
Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.
1. Давление и побуждение
2. Посредничество
и переориентация внимания
3. Диагностика и
создание
4. Нахождение
нового решения и обязательства по его
выполнению
5. Эксперименты и
выявление
6. Подкрепление и
согласие
Рис. 2.1 Этапы управления изменениями по Л. Грейнеру
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом.
Как отмечает Гренер, "вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например на профсоюз или правительство". Возможно возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения
Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения соответствующего положения. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии". Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти".
Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу проводить крупные изменения. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.
Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения". Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.
Модель изменений Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям. Левин разбил организационные изменения на три последовательных шага:
1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им)
2. Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового)
3. Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов)
В основе этой методологии лежит концепция "поля сил". Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Именно для этого и необходим такой важный этап как "размораживание".
Эта стадия начинается с момента, когда сотрудник получает уведомление об изменении. Примерами могут быть мастер, оценивающий новые способы организации работ, предлагаемые отделом качества, или торговый представитель, интересующийся тем, действительно ли ему следует заполнять новую форму опросной анкеты для покупателей, как того требует отдел маркетинга. В обоих случаях, этих людей принуждают к переменам в работе, и они вполне законно интересуются тем, насколько предлагаемые изменения подходят для них. Таким образом, мы имеем дело с периодом реагирования, в течение которого люди взвешивают все за и против, чтобы выработать свое отношение к изменениям. В зависимости от результатов подобной оценки это отношение может быть позитивным, безразличным или негативным. Соответственно, реакцией людей будут энтузиазм, апатия или решительное отрицание. В зависимости от их реагирования на предлагаемые изменения людей можно подразделить на следующие три типовые группы.
Сторонники — те, кто видят очевидные преимущества предлагаемых изменений и с энтузиазмом поддерживают их внедрение. Они активно участвуют в проведении изменений и прилагают усилия для того, чтобы к ним приспособиться.
Амбивалентные — те, для которых преимущества и недостатки изменений кажутся равноценными. Поэтому сложившееся положение вещей представляется им менее рискованным, и они, в общем-то, страшатся любых изменений. Вместе с тем, если надавить на них посильнее, то они будут готовы смириться с переменами как с неизбежным злом. Они не станут оказывать сильного сопротивления переменам, но также и не проявят сильной в них заинтересованности. На деле они, скорее всего, будут просто дожидаться, пока их не проведут через стадию экспериментов, без которых они бы могли вполне обойтись.
Противники — те, чье отношение к возникшей ситуации является отрицательным, и они используют всю свою энергию на то, чтобы воспрепятствовать переменам. Они будут проявлять нежелание внедрять их, бунтовать против них. Противники никогда не будут искать способы приспособления к переменам. В лучшем случае они смирятся с ними, затаив при этом возмущение и обиду.
Люди, настроенные амбивалентно, и противники изменений, скорее всего, будут делать все от них зависящее, чтобы сопротивляться переменам. Например, мастер будет выискивать бесконечные поводы для дискредитации предлагаемой реорганизации. Если же ничего не поможет, то он будет действовать механически и безынициативно, выполняя лишь необходимый минимум того, что от него требуют. Иными словами, он будет всячески демонстрировать, что действует по принуждению, и от него бесполезно ожидать мотивированного участия.
Таким образом, на стадии «пробуждения» главная задача руководителей заключена в создании на предприятии достаточно значительного количества сторонников перемен. Таким образом, первым и обязательным условием того, чтобы работники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их широкое вовлечение в процесс изучения существующих на предприятии проблем. В этом и состоит главная задача, которую обязаны решить руководители. В приведенном выше примере с мастером на производстве, если он не убежден в ущербности текущего состояния дел, реорганизация работы его участка будет казаться бессмысленной. До тех пор, пока торговый представитель не узнает, ради решения каких проблем от него требуют сбор данных о покупателях, он будет считать все это пустой тратой времени и прихотью руководства.
Успешное прохождение стадии «пробуждения» зависит также от наличия на предприятии достаточно мощных факторов, которые смогли бы сыграть роль механизма для запуска процесса изменений. К числу таких факторов обычно относятся следующие три:
наличие недостатков, очевидных для работников и вызывающих недовольство среди них или хотя бы наличие риска возникновения подобной ситуации в будущем;
нажим в пользу перемен со стороны хотя бы части местных неформальных лидеров;
возможности получения сотрудниками персональных выгод от будущих изменений.
Опыт доказывает, что менеджеры склонны уделять повышенное внимание описанию тех выгод, которые сулят работникам перемены, хотя на деле фактор личной выгоды является наименее мощным и длительно действующим среди перечисленных выше трех. Сочетание первых двух, особенно в тех случаях, когда к ним добавляется и фактор личной заинтересованности сотрудников, оказывается наиболее сильным побудительным мотивом к проведению изменений.
К основным способам повышения заинтересованности сотрудников в изменениях относятся:
Привлечение внимания работников к тем внешним угрозам, наличие которых оправдывает затраты усилий на проведение реорганизации.
Приведение примеров прошлых неудач, подтверждающих настоятельную необходимость внесения изменений в современную практику работы предприятия.
Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно увидеть тот разрыв, который существует между существующей практикой работы организации и реальными внешними условиями ее существования (изменение состава и числа потребителей, конкуренция, требования законодательства и т.д.).
Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно выявить те факторы, которые губительно сказываются на уровне эффективности компании.
Представление сотрудникам фактических данных о существующем контингенте потребителей и его изменениях по численности, размещению, характеристикам.
Представление сотрудникам фактических данных оценки компании в сравнении с ее конкурентами по результатам бенчмаркинга.
Представление сотрудникам результатов исследования причин недовольства потребителей работой компании.
Предоставление возможности прямого общения с потребителями, чтобы сотрудники могли получить представление об их отношении к характеру, достаточности и качеству услуг, предлагаемых компанией.
Предоставление сотрудникам возможности понаблюдать за существующей практикой работы в других организациях с тем, чтобы повысить их восприимчивость к новым идеям.
Проведение мероприятий, стимулирующих обсуждения ожидаемых перемен (конференции, учебные курсы, курсы повышения квалификации и т.д.).
Стадия «пробуждения» может породить большую тревогу среди сотрудников. Действительно, когда ставятся под вопрос существующие методы и стиль работы, люди склонны к автоматическим реакциям и цепляются за привычные ориентиры, то есть у них срабатывает врожденное стремление к стабильности. Поэтому на данном этапе существуют значительные риски, особенно затрагивающие индивидуальные интересы сотрудников, которые также ставятся на карту. Вот почему на этой стадии важно дать возможность всем заинтересованным сторонам досконально изучить новую систему ориентиров.
Второй шаг в процессе осуществления перемен - собственно изменение - связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Наиболее распространенными и эффективными способами осуществления организационных изменений являются: создание команд; консультирование по вопросам групповой динамики; разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия. Главной задачей менеджера на втором этапе является осуществление запланированных изменений.
Третьим и последним шагом в процессе плановых изменений является "замораживание". Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами и вознаграждениями. Существует три основных средства встраивания нововведения в организацию. Это - поддержка высшего звена управления; подкрепление нововведения и оценка результатов изменения. Главной задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация.