1. Этап подготовки

Этап подготовки начинается с признания необходимости осуществления изменений и формулировки общих целей развития. Потребности в изменениях, как уже упоминалось, возникают в силу многих внутренних или внешних причин. Руководители предприятия принимают решения о необходимости изменений интуитивно или опираясь на сигналы, поступающие из внешней среды хозяйствования, или реагируя на уже сложившуюся негативную ситуацию. При этом одной констатации необходимости проведения изменений недостаточно для того, чтобы определить их цели и способ реализации. Необходимо точное распознавание и диагностика состояния, в котором находится предприятие. Или, чтобы ответить на вопрос: «Куда мы направляемся?» необходимо точно знать «Где мы находимся?».

Получение ответа на этот вопрос возможно не только путем сбора информации о ситуации предприятия в ее связях с окружением, но и благодаря точному определению ее собственных средств и возможностей. Этот вид распознавания называется общим анализом и диагностикой деятельности предприятия и он должен быть выполнен профессионально. Некоторые крупные предприятия создают для этого собственные исследовательские коллективы сотрудников (так называемые «команды управления изменениями»), а также пользуются услугами специализированных фирм-консультантов.

Создание команд управления изменениями является существенной частью не только процесса подготовки изменений, но и его проведения вплоть до последнего этапа. Как было указано выше, на начальной стадии этого процесса, т.е. при определении необходимости и целей изменений, привлекаются либо консультанты со стороны, либо создаются, на крупных предприятиях внутренние профессиональные коллективы, поскольку сама реализация процесса изменений не может быть проведена директором или начальником службы управления персоналом или другим руководителем высшего звена, т.к. ежедневные обязательства, связанные с текущим управлением организацией, не позволяют им заниматься этим. Следует подчеркнуть, что уже на этой предварительной стадии процесса генеральным директором должен быть создан коллектив или коллективы для реализации процесса необходимых изменений, особенно, если предполагаются изменения трансформационного или преобразующего характера. В рамках малых или средних предприятий команду управления изменениями может возглавить главный руководитель предприятия, в частности, если он является яркой личностью и обладает качествами лидера, а также обладает гибкостью в действиях, рационально использует полученную информацию и обладает способностью принимать решения при относительно небольшом количестве данных. Одновременно он выполняет роль «пилота» или координатора изменений, оперативно управляя при этом фирмой.

Термин «пилотирование изменений», используемый в процессе управления ими, является своего рода метафорой, заимствованной из авиации, морского флота или автомобилизма. На практике это означает управление сложным транспортным средством. Лица, выполняющие пилотирование, чаще всего обладают общими знаниями по конструкции механизма, способны исправно и ответственно управлять их работой для достижения поставленной цели. Благодаря сигналам (т.е. информации), которые подают сигнальные устройства, они могут контролировать ход средства передвижения, а в случае возникающих помех, устранение которых превышает их знания, - использовать специалистов, которые, обладая соответствующими инструментами и профессиональными навыками, могут их ликвидировать. Разумеется, хороший водитель автомобиля не может управлять самолетом или судном, где капитан несет ответственность за всю работу этих сложных устройств, имея в своем распоряжении коллектив специалистов, которые их обслуживают.

Руководитель команды управления изменениями выполняет типичные руководящие функции через функцию организации – или создания условий для формулировки и внедрения в жизнь видения и стратегии изменений, их перевода на язык проекта и, наконец, - внедрения при помощи других людей. Он также должен поддерживать начинания агентов изменений путем соответствующей мотивировки и координирования реализации проектов с актуальной работой предприятия и контролированием полученных результатов. И потому на крупных предприятиях для подготовки анализа и диагностики, равно как и проектирования и внедрения широкомасштабных изменений чаще всего создаются отдельные команды работников, состоящие из коллектива управления и исполнительного коллектива.

Роль коллектива управления изменениями заключается в контроле и координировании работ, выполняемых исполнительными коллективами (командами изменений), а также в обеспечении основ видения и стратегии изменений для их оперативного внедрения. Поэтому этот коллектив должен объединять в себя руководителей, ответственных за реализацию тех функций, которые составляют предмет изменений на предприятии, а также специалистов в сфере методики изменений (например, консультантов). Это позволит не только обеспечить профессионализм в управление изменениями, но и обеспечить связи между оперативной работой: испытаниями, проводимыми в определенной подсистеме и разработанными здесь проектами и результатами их внедрения, а также стратегической программой.

Коллектив управления, возглавляется или самим директором или уполномоченным лицом которое должно быть связано с высшей ступенью управления. Но не только само положение в организационной иерархии играет важную роль, которая отводится руководителю коллектива управления изменениями. Здесь важными являются также его личные качества, к которым следует отнести: знания, практические навыки, позиция и позитивное отношение к изменениям (индивидуальность).

К области знаний в этом случае относятся общие знания в области процесса изменений и принятия управленческих решений, понимание позиций разных участников изменений, организация деятельности для решения определенных задач, общее знание методов и технологий внедрения изменений, а также обучение и мотивация исполнителей и субъектов изменений – членов коллектива.

В качестве практических умений, необходимыми являются коммуникабельность, умение наблюдать, слушать, идентифицировать информацию и ее передавать, увлечение творчеством, использование новых умений в коллективе, поддержание динамики групповой работы, общее диагностирование проблемной ситуации и применение соответствующих техник для ее решения, гибкость поведения в различных ситуациях и т.д. Такому лидеру изменений должны быть присущи профессионализм, компетенция, порядочность, интеллигенция, гуманная система ценностей, вера в человека, а не только в эффективность технологии, доверие к демократическим процессам в экономической деятельности.

Поскольку коллектив управления должен принимать общее решение относительно направления и техники выполнения изменений, существенным так же является и то, чтобы его члены имели личный авторитет.

Задачами исполнительных коллективов является отслеживание исследование существующих или разрабатываемых методов управления изменениями, а также адаптация изменений к условиям функционирования конкретного предприятия. Служба такого рода составляется из высококлассных специалистов. Она работает по принципу специальной организации труда, выделенной также территориально из формальных ячеек центра и на которую не распространяются общепринятые временные рамки, поскольку рабочий день здесь часто является ненормированным.

В исполнительный коллектив привлекаются работники, имеющие многолетний практический опыт ( в т.ч. на управленческих постах), а также знания в области методов и технологий по исследованию, проектированию и внедрению изменений.

Часто в помощь исполнительной команде привлекают профессиональные консультативные фирмы, что обычно обогащает внутренний опыт коллектива в плане подходов к анализируемым проблемам.

Исполнительные коллективы могут быть внутренними, внешними или смешанными.

Исполнительные внешние коллективы это – привлеченные консультативные фирмы и, следовательно, специалисты занятые реализацией программы изменений конкретного предприятия.

Смешанные исполнительные коллективы включают, помимо профессиональных консультантов, также членов предприятия в виде структуры, близкой к коллективу управления.

Консультант в таком коллективе является фактическим проводником в использовании на отдельных этапах процесса изменений общей методики, предлагает области исследований, соучаствует при разработке проекта и следит за его правильным внедрением, участвует в обучении руководства и персонала.

Это особенно важно в случае глубоких изменений в управлении, т.к. обеспечивает фактическое участие представителей персонала не только в создании интересных и новаторских решений, но и в использовании современных технологий. Поскольку только реальное сотрудничество консультанта (профессионала внутри предприятия или со стороны) – исполнителя изменений – может создать основания для осуществления видения изменений.

Позитивные и негативные особенности работы вышеописанных команд приведены в таблице 2.3.

Также следует учитывать роли коллективной работы в процессе реализации процесса изменений.

Работа в соответственно подобранных коллективах, реализующих свои уставные цели, или созданных в экстренном порядке для выполнения задачи, включающей определенный объем работы в установленный срок, по окончании которого они расформировываются, часто составляла существенную проблему в традиционной реализации функции рганизации.

Сегодня переход от иерархических структур к более гибким организационым структурам становится прочной укрепляющейся тенденцией. Современная практика хозяйствования подтверждает преимущества группового поиска решений определенной задачи (проблемы) и характеризует определенный способ развития.

Преимущества коллективной работы связаны со следующими явлениями, которые трудно заметить в индивидуальной работе:

Таблица 2.3