- •Стратегическое управление предприятием. Управление изменениями.
- •Тема 7. Организационная культура
- •Тема 8. Участники процесса стратегических изменений.
- •Тема 9. Управление сопротивлением изменениям.
- •Введение
- •Модуль 1. Сущность и этапы процесса управления стратегическими изменениями
- •Тема 1. Общие основы управления стратегическими изменениями.
- •Понятие и виды стратегических изменений в управлении.
- •Ресурсы и ключевые компетенции
- •Управление стратегическими изменениями
- •Источники организационных изменений.
- •Основные формы организационных изменений.
- •Виды реструктуризации предприятий
- •Тема 2. Содержание процесса изменений и его последовательные этапы.
- •Обзор моделей управления процессом изменений.
- •1. Давление и побуждение
- •2. 2. Процесс изменений и его последовательные этапы
- •Этап подготовки
- •Недостатки и преимущества отдельных источников выбора участников для формирования команды управления изменениями
- •Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
- •Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
- •Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.
- •Этап внедрения
- •Структура проекта изменений
- •2.2.3 Этап оценки
- •Тема 3. Управление изменениями на различных стадиях жизненного цикла организации
- •3.1. Понятие жизненного цикла организации и его стадии
- •Этапы анализа ситуации на стадии создания организации приведены в табл. 3.1
- •3.2. Изменения в управлении организацией в ходе ее жизненного цикла
- •Задачи управления по стадиям жизненного цикла организации
- •Перечислите задачи управления по стадиям жизненного цикла организации.
- •Лавизина о.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом №5 . - 2003г.
- •Офисная мебель:новые продукты для новых рынков
- •Как украинский изготовитель мебели может расширить свой рынок.
- •Маркетинг
- •Продукты будущего
- •Новая конструкция для «Веха Альтаир»
- •Производство
- •Заключение
- •Индивидуальное практическое задание выполняемое при изучении модуля 1
- •Модуль 2. Механизм реализации стратегических изменений
- •Тема 4. Совеменные методы управления изменениями
- •4.1. Сущность современных методов управления изменениями
- •Методы и техники управления стратегическими изменениями
- •Традиционные
- •Современные
- •Сопоставление основополагающих методов управления изменениями
- •4.2. Аутсорсинг
- •Производственный аутсорсинг
- •Аутсорсинг бизнес-процессов
- •4.3. Бенчмаркинг
- •Виды бенчмаркинга
- •Внутренний
- •4.4. Другие методы управления изменениями
- •Тема 5 ресурсно-компетенционная база стратегических изменений
- •5. 1. Сущность и виды ресурсов и компетенций предприятия
- •Результат
- •Ресурсы
- •Рыночное поведение
- •Рыночный подход
- •Стратегически значимые активы, успехи на рынке
- •Ключевые и отличительные компетенции
- •Конкурентные возможности
- •Ресурсы предприятия
- •Виды деятельности
- •М атрица аутсорсинга в отношении к имеющимся компетенциям
- •Такие же
- •Сильные
- •Модель «Шесть процессов бизнеса»
- •Продажи
- •12. В чем состоят преимущества модели “Шесть бизнес-процессов” при управлении ресурсно-компетенционной базой предприятия?
- •Раздел 6. Взаимосвязь стратегии и организационной структуры управления предприятием
- •6.1. Принципы приведения организационной структуры в соответствие со стратегией
- •Принципы построения организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии
- •Р ис. 6.1. Принципы построения оргструктуры
- •6.2. Факторы выбора организационной структуры
- •3. Преимущества и недостатки различных организационных структур.
- •Функциональная структура управления
- •Региона а
- •Региона б
- •Региона n
- •Генеральный директор
- •6.4. Координационные механизмы, дополняющие организационные структуры.
- •6.5. Современные направления развития организационных структур.
- •Достигнуть таких характеристик можно только при условии внедрения таких структур, как проектная и матричная, и предложенных в последнее время таких структур, как сетевая, виртуальная и горизонтальная.
- •Стратегчіні зміни на сп «фреза»
- •Индивидуальное практическое задание выполняемое при изучении модуля 2
- •Модуль 3. Управление персоналом в процессе реализации сТратегических изменений
- •Тема 7. Организационная культура и управление стратегическими изменениями
- •7.1. Сущность и элементы организационной культуры
- •7.2. Факторы, влиющие на организационную культуру
- •7.3. Создание соответствия между стратегий и культурой
- •7.4. Модели управления культурой организации в процессе стратегических изменений
- •7. 5. Этика и культура организации
- •Тема8. Участники процесса стратегических изменений.
- •8.1. Роль персонала в современном обществе
- •Общая схема мотивационного процесса
- •8.2. Разработка систем мотивации, поддерживающих изменения
- •(Проблемно-ориентированный подход)
- •Требования к разработке системы поощрений и вознараждений
- •8.3. Роль лидерства в реализации стратегии
- •Тема 9. Управление сопротивлением изменениям.
- •1. Характеристика сопротивления изменениям и его источники.
- •Как показывает опыт, значительные изменения стратегической ориентации предприятия неизбежно вызывают сопротивление внутри организации.
- •Сила сопротивления зависит от реакции работников и менеджеров на изменения. В свою очередь, реакция формируется с учетом того, как влияют изменения на поведенческие установки работников и менеджеров.
- •Сравнение типов управленческой компетенции
- •9.2. Подходы к управлению сопротивлением в условиях стратегических изменений
- •3. Й. Хентце, а. Камель. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления, 2003. № 4;
- •Возрождение души ооо «Ирбис»
Сравнение типов управленческой компетенции
|
Операционно-производственная деятельность |
Стратегическая деятельность |
Культура |
- ориентация на производство (маркетинг): успех=агрессивная конкуренция+эффективное производство |
- ориентация на стратегию (гибкость): успех = изобретательность + предвидение (создание потребности) |
Управляющие |
- обеспечивает получение прибыли - доводит дело до конца - контролирует |
- предприниматель - сторонник нововведений - стратегическое управление - стратегический контроль |
Система управления |
- долгосрочное планирование и текущее финансирование - контроль результатов по итогам прошлого |
- стратегическое планирование - стратегическое уравление -стратегический контроль |
Информация |
- потребности рынка - прибыльные направления деятельности |
-новые возможности или опасности |
Структура |
- функциональная - стабильная |
- по проектам (матричная) - динамичная |
Власть |
- децентрализованная -сосредоточенная в подразделениях производства и маркетинга |
- в высшем руководстве - в НИОКР - в новых предприятиях - в стратегическом планировании |
Легко распознаваемое сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями.
Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением.
Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение.
Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности.
Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.
9.2. Подходы к управлению сопротивлением в условиях стратегических изменений
Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы.
Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных управленческих методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
В таблице 9.2. приведен перечень возможных подходов к преодолению противодействия персонала запланированным изменениям.
Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху.
На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций.
Таблица 9.2
Способы преодоления сопротивления стратегическим изменениям |
|||
Меры |
Предпосылки применения |
Преимущества |
Недостатки |
Обучение и предоставление информации |
Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация |
При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях |
Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников |
Привлечение к участию в проекте |
Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им |
Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную информацию для планирования |
Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений |
Стимулирование и поддержка |
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям |
Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения |
Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта |
Переговоры и соглашения |
Сопротивление групп в руко-водстве предпри-ятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений |
Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления |
Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп |
Кадровые перестановки и назначения |
Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним |
Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат |
Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц |
Скрытые и явные меры принуждения |
Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений |
Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта |
Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта |
Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест. Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация. Содержание этих элементов американский специалист Дж.Коттер определяет следующим образом:
аргументация необходимости срочных изменений — оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;
создание коалиции — определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;
разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;
содействие реализации перспективы — разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;
делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям — ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;
планирование и достижение успеха в краткосрочном плане — быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;
консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений — растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;
институционализация нового образа действия — увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.
Американские исследователи Р.Кантер, Б.Стайн и Т.Джик предлагают другой вариант программы снижения сопротивлений изменениям, который включает следующие элементы:
обеспечение поддержки предлагаемых изменений — вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т.д.;
определение общей перспективы — отображение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;
установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений — закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;
обеспечение информацией и обучение персонала — своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;
постоянная проверка ключевых параметров организации — успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов;
обеспечение участия в процессе изменений — сопротивления изменениям можно избежать по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться "локальным" сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения "сверху", не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;
гарантия стимулов — параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.
Приведенные примеры программы изменений базируются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса. Однако на практике часто склонны не замечать, что антагонизм между руководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований вряд ли способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех стратегических изменений .
Контрольные вопросы:
Почему сотрудники обычно сопротивляются изменениям?
Раскройте сущность понятия «сопротивление изменениям»
Перечислите основные причины сопротивления изменениям на уровне личности работника?
Перечислите основные причины сопротивления изменениям на уровне организации?
От чего зависит реакция на сопротивления с точки зрения науки о поведении ?
Перечислите основные признаки сопротивлений изменениям?
Перечислите основные методы преодоления сопротивления изменениям, анализируя их достоинства и недостатки.
Что собой представляют сопротивления системы?
В чем отличие между индивидуальными и групповыми сопротивлениями?
Каким образом можно снизить групповое сопротивление ?
Как проявляется влияние изменений власти и культуры на поведенческое сопротивление ?
Как организационная культура компании может повлиять на процесс осуществления изменений?
Дайте сравнительную характеристику основным типам управленческой компетенции.
Раскройте сущность основных подходов к управлению изменениями.
Какие элементы включает программа снижения сопротивлений изменениям, предлагаемая Б.Стайном и Т.Джиком?
Вопросы для обсуждения:
1. Приведите примеры того, как социальные сети работников могут влиять на проводимые изменения?
2. Приведите пример того, как индивидуальные сопротивления могут перетекать в групповые?
3. Обоснуйте, влияет ли организационная структура предприятия на силу возможных сопротивления изменениям?
4. Какие, на ваш взгляд, формы сопротивления изменениям являются наиболее тормозящими изменения?
5. Приведите примеры тех видов стратегических изменений, которые могут вызвать наиболее сильные сопротивления со стороны персонала.
Литература:
1. 1. Томпсон Артур А, Стрикленд А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер.с англ. – М.:”Вильямс”, 2003. – 928 с.
2. Забродська Л. Д. Стратегічне управління : реалізація стратегії: Навч. посібник для студ. екон. спец. – Харків: Консум, 2004. – 208 с.