М

Генеральный директор

АТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Отдел НИОКР

Производствен-ный отдел

Группа

НИОКР

Отдел мар-кетинга

Отдел финан-

сов и учета

Группа

НИОКР

Группа

НИОКР

Производств-енная группа

Производств-енная группа

Производств-енная группа

Маркетинго-вая группа

Маркетинго-вая группа

Маркетинго-вая группа

Финансовая группа

Финансовая группа

Финансовая группа

Менеджер

проекта А

Менеджер

проекта Б

Менеджер

проекта С

ПРЕИМУЩЕСТВА Позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития Обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения Позволяет развивать в диверсифицированных компаниях стратегическое соответствие на функциональной основе Позволяет принимать решение на основе принципа: «лучше для организации в целом» Обеспечивает кооперацию нахождения консенсуса в разрешении конфликтов и координацию родственных действий

НЕДОСТАТКИ Очень сложно управлять Трудно обеспечить «баланс» между двумя линиями ответственности Сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к нерациональным затратам времени Трудно продвигаться вперед быстро и уверенно, не получая одобрения других людей Способствует развитию бюрократии и подрезает крылья созидательному предпринимательству

Рис. 6.6. Матричная организационная структура

Говоря о преимуществах и недостатках отдельных видов оргструктур, нельзя не отметить основные «патологии» современных структур организации. Без устранения таких патологий предприятию очень сложно, практически невозможно достигнуть поставленых стратегических целей. В практике хозяйствования отечественных предприятий наиболее часто встречаются следующие патологии оргструктур.

1. Господство структуры над функцией. Нередко рост органи­зации приводит к образованию все новых и новых подразделе­ний. Структура компании становится все более многообразной и сложной, согласование действий и процессов между подраз­делениями — все более затруднительным, требующим больше сил и времени. В результате основные цели организации дости­гают все труднее и дороже.

Например, в компании существует отдел по стратегическому планированию и инновациям. Данная структурная единица была создана не потому, что компания стала прогрессивна или начала больше заботиться о создании новых продуктов, хотя это и было задекларировано, а потому что необходимо было «пристроить» племянницу генерального директора. Таким образом, компания создала новое структурное подразделение, а инновативную функцию как выполнял отдел маркетинга, так и выполняет. Или другой пример: согласно структуре отдел логистики подчиняется директору по производству, а фактически им управляет директор по дистрибуции, однако любое решение ру­ководитель логистики согласовывает сразу с двумя руководи­телями, тратя на это недели..

2. Автократия подразделений. Имеется в виду замкнутость от­делов, служб и подразделений организации на собственных нуждах и задачах, углубленность деятельности в спектре вну­тренних проблем. При этом происходит существенное ослабле­ние взаимодействия с другими службами, отделами и фирмой в целом. Процессы на стыке отделов разваливаются или совсем приостанавливаются. Это проявляется в сокрытии внутренней информации, в решении собственных проблем, которые нано­сят ущерб общему делу. Автократия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности. В такой фирме работники сами признают: «у нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом».

Одна из типичнейших патологий отечественного бизнеса: производство даже не представляет, как работает отдел марке­тинга, а дистрибуция, как правило, не знает, технологию созда­ния продукта. Или отдел маркетинга создает РОР-материалы, не спросив мнение представителей отдела продаж. Это очень похо­же на ситуацию, когда левая рука не знает, что делает правая.

Эта достаточно опасная патология имеет исторические корни. На советских предприятиях все дер­жалось на авторитарных руководителях, которые узурпировали власть, ресурсы и информацию. Достаточно вспомнить лозунги того периода: «Болтун — находка для шпиона» и «Сор из избы не выносить». Таким образом, интерес к событиям и подразде­лениям других отделов не только не поощрялся, а порой и нака­зывался. К сожалению, работникам до сих пор приходится сталкивать­ся с подобной тенденцией в отечественных компаниях, где присутствуют «красные командиры» и новый менеджмент.

3. Бюрократия. Здесь имеется в виду патология, при которой степень или спектр возможных решений, которые принимает сотрудник, чрезвычайно сужается. Полномочия приватизиру­ются другими должностями с целью самоутверждения, повы­шения статуса или иной корысти. Опасность бюрократизации заключается в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой сбора и обработки данных. Информация использу­ется с целью манипулирования и ведения внутренней политики войны в борьбе за организационные ресурсы.

В данном примере имеется в виду только тот уровень бюро­кратизации, соответствующий конкретной организации, кото­рый мешает ей достигать стратегических целей. В организа­циях, где данный механизм позволяет контролировать процесс достижения целей, это не является патологией.

Сложность данной патологии состоит как раз в том, чтобы во­время распознать, когда построенные процедуры и системы помо­гают, а когда вредят бизнесу. Иногда приходится сталкиваться с компаниями, в которых продукцию воруют машинами, а для того чтобы купить три упаковки бумаги, требуется пять подписей, включая коммерческого директора. Оценить то, насколько сильна данная патология в организации, могут только клиенты, как внешние, так и внутренние. Если поставщики и партнеры недовольны, то рано или поздно, какими приверженными они не были, начи­нается поиск альтернатив. Если же молодой и перспективный сотрудник месяц не может подписать документы на установку нового компьютера, то даже если ему нравится компания, он начнет задумываться, а нет ли где-то другой фирмы, в которой нет нужды сражаться с «ветряными мельницами».