7.3. Создание соответствия между стратегий и культурой

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия напрвляются на то, чтобы привести организационную культутру в соответствие с выбранной стратегией.

Следует понимать, что выбор стратегии, максимально совместимой с "основополагающими" принципами кор­поративной культуры, которыми компания не может пожертвовать ни при каких обстоятель­ствах, — одна из главных задач разработчика стратегии. Изменение аспектов корпоративной культуры, препятствующих эффективной реализации, после выбора стратегии, — задача от­ветственного за реализацию стратегии.

Необходимо подчеркнуть: если организационноая структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с измененем организационной культуры могут возникнуть при реализации стратегии и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Несомненно, изменение культуры компании для приведения ее в соответствие со стратегией — одна из самых сложных задач, стоящих перед руководством (рис. 7.3.). В теории изменить культуру легко, на прак­тике — очень трудно, поскольку ценности и традиции со временем пускают глубокие корни, а людям свойственно опасаться всего нового и непривычного. Чтобы оздоровить культуру, ис­коренить нежелательные традиции и создать новые, поддерживающие стратегию, руководству необходимо предпринимать согласованные меры в течение продолжительного времени. Прочно укоренившуюся культуру трудно изменить.

Первый шаг в изменении культуры — определить, какие аспекты существующей культуры со­ответствуют стратегии, а какие нет.

Второй шаг - менеджеры должны открыто и честно обсудить со всеми заинтересованными лицами аспекты культуры, подлежащие изменению.

Третий шаг заключается в подкреплении видимыми, решительными действиями, направленными на изменение культуры. Дейст­вия, понятные каждому, позволяют создать новую культуру, которая наиболее отвечает стратегии.

К мероприятиям по изменению культуры относятся пересмотр общих подходов и процедур, пере­смотр системы поощрения (чтобы стимулировать желаемое поведение), открытая похвала сотруд­ников, поддерживающих новую культуру, наем новых менеджеров и работников, обладающих нужными характеристиками и способных служить образцом для подражания, замена ключевых руководителей, не желающих расставаться со старой культурой, постоянное разъяснение работни­кам необходимости и целесообразности изменения культуры. Иногда руководители достигают успехов, изменяя систему ценностей и поведение небольших групп менеджеров или даже целых подразделений, а потом обнаруживают, что все это не имеет смысла из-за противодействия остальных членов организации. Если таких чле­нов большинство, новая культура не сможет укорениться.

Э ТАПЫ СОГЛАСОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ И СТРАТЕГИИ

Выявление аспектов действующей культуры, которые

поддерживают стратегию и тех, которые не поддерживают.

Поведение честного и открытого разговора со

всеми заинтересованными сторонами об аспектах культуры,

которые необходимо изменить.

Подкрепление разговора наглядными действиями по

изменению организационной культуры.

Рис. 7.3. Этапы согласования культуры и стратегии

Показательные (демонстративные) действия весьма ценны, потому что показывают, какое поведение и показатели работы одобряют менеджеры, ответственные за реализацию страте­гии. Особое значение приобретает создание образцов для подражания — тут нельзя переоце­нить важность деятельности менеджеров. Они могут, например, отказаться от льгот, если объявлен курс на сокращение издержек; изменить свой график, чтобы больше времени уде­лять проблемам клиентов, если этого же требуют от работников; активно изменять методы работы, если те не соответствуют требованиям новой стратегии. К категории показательных мероприятий также относится выявление и поощрение работников, чья деятельность соот­ветствует новым требованиям. Например, компания “Магу Кау” за высокие достижения присуждает своим консультантам различные призы — от ленточек до автомобилей розового цвета.

Лучшие компании и лучшие руководители широко используют

показательные мероприя­тия, ролевые модели, торжественные собрания коллективов для сближения стратегии и куль­туры. Руководители, понимающие значение сближения стратегии и культуры, непременно принимают участие в церемониях награждения работников и кол­лективов, поощряя тех, кто поддерживают новые инициативы и достигает намеченных пока­зателей. Менеджеры участвуют в программах обучения работников, используя их как еще один способ подчеркнуть стратегические приоритеты, ценности, этические принципы и культурные нормы. Каждое собрание коллектива рассматривается как возможность закре­пить ценности и культурные нормы, похвалить удачные действия, придать импульс инициа­тивам, способствующим реализации стратегии.

Для менеджеров очень важно убедить всех работников в том, что изменение культуры — серьезное дело, а не "косметический ремонт". Беседы и показательные акции должны лишь до­полнять реальные действия. Любые меры по изменению культуры должны быть заметными и однозначно свидетельствовать о серьезности намерений руководства относительно новых стратегических инициатив и связанных с ними перемен в культуре. Для этого можно использо­вать разные способы, например, быстрый успех в какой-либо сфере привлекает внимание к преимуществам изменений стратегии и культуры, вызывая у работников прилив энтузиазма. Однако скорый результат не так важен, как желание и терпение в формировании стабильного, ква­лифицированного коллектива, преданного эффективной реализации стратегии. Самые яркие при­знаки приверженности руководства идее создания новой культуры— это замена менеджеров-консерваторов на менеджеров "нового поколения"; изменение прежних политики и методов рабо­ты, препятствующих новым инициативам; решительная реорганизация для приведения структуры компании в соответствие с требованиями новой стратегии; увязывание материального поощрения с достижением новых показателей; перераспределение бюджетных средств, при котором приори­тетное ресурсообеспечение получают проекты и программы, соответствующие новой стратегии.

Успех внедрения системы ценностей и моделей поведения, на которых строится новая культура, напрямую зависит от высшего руководства. Оно должно демонстрировать постоян­ное и неуклонное стремление укреплять культуру словом и делом. Ни харизма, ни личная привлекательность особой роли не играют. Однако нельзя недооценивать фактор личного воз­действия: нельзя достичь организационных изменений, управляя ими "из кабинета". Более того, создание и укрепление культуры, соответствующей стратегии, — это задача не одного руководителя, а целой группы менеджеров. Для радикальных изменений в культуре требуют­ся усилия многих людей. Руководители высшего и среднего уровня, руководители подразде­лений должны постоянно помнить о задачах в сфере корпоративной культуры и ежедневно работать над их исполнением. Кроме того, чтобы инициативы по созданию культуры достиг­ли цели, ответственные за реализацию стратегии должны заручиться поддержкой линейных менеджеров и работников, пользующихся авторитетом, убедив их в необходимости соблюде­ния и поддержки новых моделей поведения.

Создание культуры, соответствующей стратегии, — не одноразовое мероприятие. Форми­рование и укрепление новой культуры требует времени; не рассчитывайте на скорый резуль­тат. Чем крупнее организация и чем значительнее ожидаемые перемены в культуре, тем больше требуется времени. В больших компаниях для существенного изменения корпора­тивной культуры может потребоваться от двух до пяти лет. Приспособить к новой стратегии глубоко укоренившуюся культуру обычно сложнее, чем "с нуля" создать соответствующую культуру в недавно сформированной организации.