2. 2. Процесс изменений и его последовательные этапы

Как уже упоминалось, в управленческой литературе существует множество подходов по структурированию процессов изменений, которые

расширяют или изменяют базовые модели процесса управления изменениями (табл. 2.1).

Таблица 2.1

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ СОГЛАСНО ТРАКТОВОК РАЗЛИЧНЫХ АВТОРОВ

АВТОР	СОДЕРЖАНИЕ
Дж. Коттер	1. Внушение ощущения необходимости срочных действий 2. Создание команды реформаторов-лидеров 3. Выбор правильного видения 4. Создание заинтересованности сотрудников 5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях 6. Достижение эффекта быстрых побед 7. Продолжение поцесса преобразований 8. Осуществление мер, направленных на то, чтобы изменения «прижились».
Т.В. Тейлор-Ле Шательер	Выбор цели, которую хотелось бы достичь. Опробование средств и условий, которые необходимо создать для достижения намеченной цели. Подготовка средств и условий, признанных необходимыми. Исполнение согласно намеченному плану. 5. Проверка полученных результатов.
Д. Киркпатрик	Определение необходимости изменений. Определение предмета изменений. Анализ вероятных реакций людей в процессе внедрения изменений. Принятие решения относительно выбора одного варианта изменения из нескольких возможных. Составление графика внедрения изменений. 6. Внедрение изменения.
Р. Гриффин	Признание необходимости изменений. Определение целей изменений. Диагностика основных переменных. Планирование введения изменений. Фактическое внедрение. 6. Оценка и продолжение.
З. Миколайчик	ФАЗА ДИАГНОСТИКИ. Определение проблем. Формулировка проблем путем диагноза. ФАЗА ПОИСКОВ. Поиск вариантов решений. ФАЗА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Оценка решения в соответствии с принятыми критериями – оптимальный выбор. Разработка новой организации. Внедрение через авторский контроль. ФАЗА ОЦЕНКИ. 7. Оценка экономических и общественных результатов.
М. Черска	Определение необходимости изменений (конкретизация необходимости изменений, цели и объема, анализ экономичности). Подготовка процесса изменений (создание проектного коллектива, выбор метода, определение: заданий, графика, проектных ресурсов, персонала и времени). Обработка проекта изменений (цель и объем проектирования, сбор информации, обработка условий изменений, оценка и выбор оптимального варианта, определение выполнимости). Подготовка к внедрению (одобрение, обработка графика, подготовка технических и кадровых средств). Пуск. Контроль. Мониторинг. (пп. 1-3: фаза подготовки, пп. 4-5: фаза реализации), пп. 6-7: фаза контроля).
Б. Грауэд, Ф. Мистон	Определение картины изменений. Стимулирование изменений, определение действий. Ускорение изменений (организация процесса создания коллективов). Управление изменениями. Реализация изменений (анализ существующего положения, определение программы изменений и предусматриваемых результатов). Формирование совместного участия работников в процессе изменений. Управление эмоциональными аспектами изменений. Управление изменениями в разделении и способах осуществления власти. 9. Интенсивная связь.
З. Маляра	Этап идентификации (анализ и стратегический диагноз предприятия). Этап решения (оценка возможности и возможность проведения реструктуризации). Этап подготовки (обработка вариантов проектов изменений, оценка возможности решений, выбор соответствующей системы). Этап действия (поиск средств, внедрение программ реструктуризации). 5.Этап оценки эффективности внедренных программ реструктуризации.

Особое распространение получил алгоритм Дж. Коттера, называемый «Восемь этапов удачных крупномасштабных перемен»

Чтобы понять, почему одни предприятия шагают в будущее стремительнее, чем другие, необходимо разобраться в последовательности действий при осуществлении крупномасштабных перемен. Практически во всех случаях, по-мнению Коттера, существует последовательность из восьми стадий, с которыми предприятиях необходимо успешно справиться.

Этап 1

О какой бы компании ни шла речь — будь то крупное частное предприятие или самая мелкая некоммерческая фирма, — тот, кто достигает успеха в серьезных переменах, начинает с внушения коллегам ощущения необходимости незамедлительных действий. В небольших организациях таких «коллег», скорее, должно быть 100, а не 5, в более крупных — скорее, 1000, чем 50. Менее успешные реформаторы делают ставки на 5, 50 человек или вообще ни на кого, позволяя себе эмоции, присущие практически всем, — чрезмерное самодовольство, страх и гнев, — каждая из которых может поставить крест на любых переменах. Ощущение необходимости срочных действий, иногда вызванное неординарными способами, поднимает людей с дивана и побуждает их к действию.

Этап 2

Внушив ощущение необходимости незамедлительных перемен, самые удачливые реформаторы собирают группу лидеров из сотрудников, которым можно доверять, у которых есть способности, связи, репутация и формальные полномочия, необходимые для проведения перемен в жизнь. Эти люди учатся работать как сплоченная команда, взаимно доверяя и морально поддерживая друг друга. Менее удачливые полагаются на одного человека, часто лишь на себя, а также на слабые группы и комитеты или на сложные властные структуры, не имеющие способностей, полномочий или сил для выполнения задачи. Деловой ландшафт засорен специальными группами, плохо приспособленными для осуществления нужных преобразований.

Этап 3

В лучшем случае лидерская группа создает реальное, ясное, простое и воодушевляющее видение и разрабатывает правильные стратегии. В менее удачных примерах реформ либо есть лишь детальные планы и бюджеты, которые при всей своей важности недостаточны; либо видение не совсем адекватно тому, что происходит в мире и на предприятии; либо мнение других работников полностью игнорируется группой лидеров. Чаще всего изменения проваливаются, когда стратегии оказываются слишком медленными и осторожными для современного ускоряющегося мира.

Этап 4

Далее происходит разъяснительная работа среди сотрудников фирмы, пропагандирующая новое видение будущего и стратегию. Простые и откровенные заявления распространяются через многочисленные прямые информационные каналы. Это необходимо для того, чтобы люди поняли смысл провозглашенных задач, чтобы выработать у них искреннюю поддержку идеи преобразований и высвободить больше творческой энергии. На этом этапе дела бывают гораздо важнее слов. Символы говорят сами за себя. Главное — чаще повторять. В менее удачных случаях либо имеет место недостаточная пропаганда перемен, либо люди слышат слова, но не воспринимают их. Это удивительно, но порой умные лидеры плохо освещают проводимые преобразования или не делают этого вообще, даже не подозревая, что это ошибка.

Этап 5

При анализе самых удачных ситуаций обнаруживается, что сотрудникам были переданы изрядные дополнительные полномочия. Главные препятствия, которые мешали людям идти к цели, устранены. Реформаторы сосредоточивают свое внимание на боссах, тормозящих процесс преобразований, на неадекватной информации или информационных системах и на излишнем самодовольстве, тоже мешающем движению вперед. На этом этапе главная задача состоит в том, чтобы устранить препятствия, а не раздать всем полномочия. Нельзя пускать власть на ветер. В менее удачных ситуациях людей зачастую оставляют лицом к лицу со всеми трудностями, которые подстерегают их практически на каждом шагу. Растет разочарование, и процесс преобразований терпит крах.

Этап 6

Когда сотрудники получили полномочия и стремятся к поставленной цели, в самых удачных случаях им помогают добиться скорых побед. Победы необходимы. Они внушают окружающим доверие, привлекают новые ресурсы и стимулируют общие усилия. Иногда победы приходят не так быстро, они менее ощутимы, меньше отвечают общим ценностям и не вселяют веры в успех. Без четкого управления процессом перемен, тщательного выбора первоначальных проектов и достаточно быстрого достижения промежуточных успехов циники и скептики могут свести на нет все усилия.

Этап 7

В лучших примерах реформаторы не останавливаются на достигнутом и углубляют перемены. После первых хороших результатов в людях зарождается воля к победе. Преобразования, проведенные на ранних этапах, закрепляются. Лидеры тщательно выбирают, за что взяться на следующей стадии, а потом шаг за шагом добиваются реализации видения. В менее удачных случаях реформаторы пытаются сделать сразу слишком много и невольно бросают начатое. Они позволяют воле к победе ослабеть и через некоторое время чувствуют, что увязли в неразрешимых проблемах.

Этап 8

В итоге в успешных случаях реформаторы на всех уровнях предприятия заставляют перемены прижиться путем внедрения новой организационной культуры. Новая культура — коллективные нормы поведения и общие ценности — зарождается при определенной последовательности действий за достаточно долгий период времени. На этом этапе надлежащие продвижения по службе, умелое наставничество по отношению к новым сотрудникам и события, затрагивающие эмоции, могут играть решающую роль. В других случаях создается лишь видимость перемен. Результат серьезной работы может быть унесен ветром традиций за поразительно короткий промежуток времени.

На основе обобщения этих подходов можно сформулировать универсальную модель управления изменениями (табл.2.2).

Таблица 2.2

Последовательные этапы процесса изменений

№	Наименование этапа
1	ПОДГОТОВКА
1.1	Признание необходимости изменений и формулировки общих целей развития, ознакомление коллектива с этим решение
1.2	Создание команд управления изменениями
1.3	Мониторинг внешней макро- и микросреды хозяйствования предприятия
1.4	Диагностика внутренней среды предприятия, его ресурсно-компетенционной базы
1.5	Обобщение результатов анализа, разработка картины видения и общей стратегии изменений
1.6	Определение вариантов изменений на стратегическом и оперативном уровне; оценка предложенных вариантов
1.7	Выбор оптимального варианта изменений и принятие окончательного решения относительно его проектирования
2	ВНЕДРЕНИЕ
2.1	Разработка подробного проекта изменений и внедряемого проекта
2.2	Подготовка ко внедрению: ознакомление коллектива с разработанным проектом изменений, обоснование и поиск ресурсов для реализации данного проекта; разработка графиков внедрения проекта и обучения работников
2.3	Внедрение в практику проекта изменений с учетом взаимосвязей в сферах: организационных структур, технико-технологических ресурсов, организационной культуры, кадровой политики
2.4	Принятие мер, снижающих сопротивления изменениям и обеспечивающих психологическую поддержку работников
3	ОЦЕНКА
3.1	Оценка результатов внедренных изменений с точки зрения экономической эффективности и социальных последствий
3.2	Закрепление предыдущих достижений путем дальнейшего приспособ-ления к изменениям внешней среды и уточнение видения, миссии и стратегических ориентиров предприятия.

У процесса преобразований есть несколько тонкостей: его этапы могут не последовательно сменять друг друга, а частично пересекаться, лидерские группы — возникать на разных уровнях организации, приходится управлять множественными циклами перемен и так далее.

В большинстве случаев самой фундаментальной задачей на всех этапах является изменение поведения людей.

Принимая данный методический «костяк» за основу, следует помнить, что

изменения могут быть разными по своему характеру, охвату и функциональному содержанию. Следовательно, некоторым этапам может уделяться большее внимание, некоторым – меньшее. Однако, процесс управления изменениями не должен быть хаотичным и основные его стадии не могут быть упущенными. Только изменения, осуществляемые в логической и упорядоченной последовательности, являются прогрессивными.