3. Преимущества и недостатки различных организационных структур.

Существует пять формальных подходов к привелению организационной структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматриваеют: 1) функциональную специализацию; 2) организацию по географическому принципу; 3) децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура); 4) стратегические бизнес-единицы (дивизиональная структура); 5) матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов. Каждый из типов оргструктур имеет стратегические преимущества и недостатки, и, как правило, требуют дополнительных формальных и неформальных мероприятий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.

Организационная структура управления по функциональному признаку.

Оргструктура построенная на основе функционально специализированных отделов, является наиболее популярным подходом для предприятий с одним видом деятельности, чтобы привести в соответствие стратегию и структуру. Однако конкретный вид функциональной структуры управления находится в прямой зависимости от таких факторов как потребитель, товар, технология. Примерная функциональная структура, а также ее преимущества и недостатки приведены на рис. 6.2.

Орструктура управления по географическому признаку (региональная структура).

Организация компании на основе выделения географических районов или территории является общепринятой структурой формой для предприятий, работающих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории. Как показано на рис. 6.3., организация компании по географическому признаку имеет свои преимущества и недостатки, но главной причиной ее популярности является то, что она обеспечивает хорошее выполнение работы.

Децентрализованные хозяйственные подразделения.

Хотя функциональные отделы и региональные подразделения являются элементами организационных схем для однопрофильных предприятий, в многопрофильной корпорации основными структурными блоками являются обособленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйственным подразделением обычно передается менеджерам производственной бизнес-единицы. Каждая обособленная бизнес-единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стратегии, ключевых процедур и производства.

Организационная структура управления по признаку стратегических бизнс-групп.

В широко диверсифицированных компаниях количество децентра-лизованных бизнес-единиц может быть так велико,что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае может быть полезно объединить родственные предприятия в бизнесс-группу и передать функции управления ею одному лицу, которое непосредственно отвечает за работу бизнесс-группы и отчитывается перед исполнительным директором. Такой подход хотя и приводит к созданию промежуточного уровня управления между управляющими производством и исполнительным директором, тем не менее может улучшить стратегическое планирование и