Виды бенчмаркинга

Внутренний

Конкурентный

Общий

Функциональ-ный

сравнение работы подразделений предприятия

сравнение свое-го предприятия с конкурентами по различным параметрам

сравнение пред-приятия с не-прямыми конку-рентами по выб-ранным пара-метрам

сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.)

Рис. 4.3. Основные виды бенчмаркинга

3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения бенчмаркинга.

1. Бенчмаркинг в развитых странах используют более половины компаний, представляющих малый и средний бизнес. Еще большее число организаций считает бенчмаркинг эффективным инструментом повышения конкурентоспособности и совершенствования системы управления.

2. Потенциал бенчмаркинга в малом и среднем бизнесе может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

3. "Комплекс засекреченности" по-прежнему остается основным барьером для малых и средних компаний при проведении бенчмаркинга, помимо традиционного барьера "ограниченность ресурсов". В связи с этим среди менеджеров малого бизнеса большей популярностью пользуется сравнительный бенчмаркинг финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

4. Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктован интенсивной конкурентной средой в малом и среднем секторах рынка. Другая особенность малых компаний — более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обусловливает выбор в качестве объектов бенчмаркинга показателей, отражающих ключевые факторы успеха организации: удовлетворение потребителей и цену на продукт/услугу.

5.Бенчмаркинг в Украине применяется сегодня лишь в крупных компаниях, имеющих контакты преимущественно с зарубежными партнерами и ориентирующихся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.

4.4. Другие методы управления изменениями

В последние годы распространение получил метод управления изменениями "даунсайзинг" - набор мер направленных на кардинальное "похудание" организации и снижение затратной части бюджета, главным образом, за счет массового сокращения кадров. Не вдаваясь в подробный анализ достоинств и недостатков "даунсайзинга", отметим, что всё больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь "моментального оздоровления". Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования персонала - последствий проведенной "полостной хирургии" организационного организма. В соответствии с концепцией “  даунсайзинг ” ухудшение конъюнктуры сопровождается пропорциональным сокращением персонала. Увольняются прежде всего нерадивые, неквалифицированные, достаточно здоровые, достигшие пенсионного и предпенсионного возраста работника. По улучшении конъюнктуры численность персонала растет медленнее темпов роста производства.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) – как метод управления был основан в Японии вскоре после Второй мировой войны Э. Демингом и Дж. Джураном в качестве одного из элементов восстановительной программы Мак’ Артура. Его идеи были замечены в Америке в начале 80-х и были развиты многими учеными, в частности Ф. Кроссби. Этот подход включает в себя изменения многих аспектов организационных функций. В то время как подход, основанный на использовании человеческого потенциала, и социально-технический подход для достижения высоких результатов основывались на относительно узких аспектах организационного плана, TQM обращает внимание на потребителя и требует, чтобы в решение проблем были вовлечены все аспекты деятельности организации. ТQM плавно переходит к обеспечению изменений климата и культуры, обращая внимание на заботу о потребностях покупателя и на разнообразие деятельности, направленной на достижение организационных перемен, что подразумевает:

1.Предварительное планирование во время стадии разработки продукции, включающее в себя дизайн, проверку качества, маркетинг и пристальное внимание к человеческим ресурсам. 2.Обучение работников для достижения высокой квалификации. 3.Получение высокого качества работы от сотрудников через систему отбора, обучения и вознаграждения, а также через обеспечение их необходимым оборудованием, ресурсами и информацией для качественной работы. 4.Стимулирование сотрудников, направленное на то, чтобы они обсуждали и решали проблемы качества, а не скрывали их. 5.Работу с поставщиками, для того, чтобы добиться комплектования без брака, принимая детали только хорошего качества. 6.Замену понятия “уровень допустимого качества” концепцией “усовершенствования качества” для исключения брака.

Принципы Total Quality Management могут быть сформулированы так:

1. Построение стратегической модели управления;

2. Разработка тактических действий управления и строгое соответствие со стратегией модели;

3. Соответствие процесса управления целям команды или группы;

4. Учет индивидуальных целей отдельного работника в стратегии группы;

5. Соответствие руководителя коллектива или группы:

а) целям и задачам коллектива;

б) требованиям, предъявляемым к менеджеру.

Принципы управления организацией, присущие ТQM, перекликаются с принципами Lean-Management ( “стройный” менеджмент).

Лин-менеджмент («Lean Management») предполагает замену предприятиями иерархических структур управления «плоскими или низкими». Подобная система управления предполагает быструю передачу информации от клиентов к поставщикам, в частности, исключается практика, при которой все вопросы, касающиеся двух или большего количества подразделений, решаются только между их руководителями. Отказ от такой практики потребует от руководителей смелости делегировать полномочия и способности воспринимать внешние сигналы. Но еще большая смелость требуется от менеджеров и остального персонала, так как в указанной ситуации они должны брать ответственность за свои решения и действия на себя. Под названием «Lean Management» имеются в виду такие организационные структуры, в которых существует только два уровня управления – высшее, стратегическое руководство и предпринимательские команды, в пределах которых решаются оперативные задачи и реализуется стратегия. Остальные структурные единицы – финансовые и экономические службы, отделы управления персоналом, юридические подразделения –обслуживают эти звенья. Так как уменьшается количество уровней управления, стимулирование персонала основывается на вознаграждении по результатам труда вместо карьерного роста. В конкретном виде рабочие принципы Lean-Management могут быть сгруппированы в определенные стратегии, обеспечивающие его стройность.

Грамотное применение отечественными предприятиями современных методов управления значительно повысит эффективность внедряемых стратегических изменений. Основные задачи данных методов, как видим, относятся к уточнению концепции управления, реорганизации управленческих процессов на предприятии и перестройке организационных структур в сторону самоуправления и предпринимательства, интеграции стратегического планирования и оперативного управления, усилению индивидуальной ответственности, сознательности и мотивации работников и, наконец, ко всесторонней автоматизации операций и процессов.

Контрольные вопросы:

1. Какие факторы обусловили поиск и применение новых методов управления изменениями ?

2. В чем сущность аутсорсинга?

3. Каковы преимущества и недостаки аутсорсинга?

4. Что собой представляет аутсорсинг бизнес-процессов?

5. Дайте определение бенчмаркингу?

6. Какие факторы затудняют применение бенчмаркинга на отечественных предприятиях?

7. В каких последовательных действиях заключается применение бенчмаркинга ?

8. В чем особенности внутреннего бенчмаркинга?

9. В вязи с чем в последнее время обосновывается целесообразность перехода от реинжиниринга к биореинжиниригу?

10. Какие цели преследует организациооное развитие?

11. В чем заключается лин-менеджмент?

12. В каких подсистемах деятельности предприятия применим метод всеобщего управления качеством и почему?

Вопросы для обсуждения:

1. Поясните на отдельных примерах, в чем ключевые отличия бенчмаркинга от экономического шпионажа?

2. Приведите примеры эффективного применения аутсорсинга безнес-процессов?

3. Почему, на ваш взгляд, проведение реинжиниринга на многих украинских предприятиях оказалось неэффективным?

4. Обоснуйте: всегда ли применение такого метода как “даун-сайзинг” должно сопровождаться сокращением некоторого числа работников?

5. Что общего и в чем отличия между аутсорсингом и разделением труда?

Вопросы для самостоятельного изучения:

1. Сущность и причины роста популярности био-реинжиниринга;

2. Сущность модели организационного развития предприятия Л. Данко;

3. Роль стандартов качества IS0 9000-2000 и других стандартов в процессе внедрения изменений.

Тесты к теме № 4 одульного блока 2

1. Основная идея хозяйственного реинжиниринга заключается в :

а) планируемом долгосрочном, постепенном изменении ключевых бизнес-процессов на предприятии;

б) радикальном переосмыслении и перепроектировании предприятий или производственно-хозяйственных процессов;

в) планируемом долгосрочном, постепенном изменении второстепенных бизнес-процессов на предприятии;

г) вынужденном спонтанном перепроектировании производственно-хозяйственных процессов в связи с ухудщением конкурентного положения предприятия;

2. К слабым сторонам реинжиниринга относятся:

а) недостаточная скорость реакции;

б) ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты;

в) Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития;

г) все вышеперечисленное.

2. Разрешение каких видов кризиса возможно в рамках организационного развития предприятия?

а) кризис успеха, стратегический кризис;

б) стратегический кризис, кризис ликвидности;

в) кризис успеха, кризис автономии;

г) кризис автономии, кризис контроля.

2. Производственный аутсорсинг предполагает:

а) передачу предприятием части своей цепочки производственных процессов или целиком всего цикла производства сторонней организации;

б) передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для предприятия основными или бизнес-образующими;

в) продажу предприятием части своих подраздлений другим организациям и дальнейшее взаимодействие в рамках аутсорсинга;

г) А и В.

5. Усиление концентрации внутри-корпоративного внимания на основ-ных целях предприятия путем делегирования второстепенных функций возможно при примении:

а) бенчмаркинга;

б) лин-менеджмента;

в) аутсорсинга;

г) даун-сайзинга.

9. Бенчмаркинг представляет собой:

а) систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса;

б) долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие предприятия и его работников;

в) набор мер направленных на кардинальное сокращение организации и снижение затратной части бюджета;

г) замену на предприятии иерархических, сложных структур управления «плоскими или низкими».

7. Общий бенчмаркинг предполагает:

а) сравнение работы всех подразделений предприятия;

б) сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам;

в) сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.);

г) нет верного ответа.

8. К принципам «Total Quality Management» не относятся:

а) соответствие процесса управления целям команды или группы;

б) учет индивидуальных целей отдельного работника в стратегии группы;

в) соответствие руководителя коллектива или группы целям и задачам коллектива;

г) обязательное применение аутсорсинга на предприятии.

9. К основным причинам применения бенчмаркинга относятся:

а) глобальная конкуренция, вознагражения за качество, необходимость использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий;

б) необходимость делегирования полномочий для эффективного управления предприятием;

в) необходимость диверсификации деятельности предприятия;

г) нет верного ответа.

11. Био-реинжиниринг предполагает органичное использование таких методов управления изменения, как:

а) организационное развитие и аутсорсинг;

б) организационное развитие и бенчмаркинг;

в) реинжиниринг и организационное развитие;

г) реинжиниринг и всеобщее управление качснством.

Литература:

1. Менеджмент організацій: Підручник / за заг. ред. Л. І. Федулової. – К.: Либідь, 2003 – 448 с.

2. Крамаренко В. І. Менеджмент: Навч. посібник – Київ: ЦУЛ, 2003. – 248 с.

3. Нємцов В. Д., Довгань Н.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник – К.:УВПК, 2001. – 560 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Под ред. Л. И. Ивенко. – М.: Экономика, 1989. – 648 с.

5. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2003. – 272 с.

6. Стрикленд А. Дж. Аутсорсинг: преимущества и недостатки // Менеджмент и менеджер, №1 2005 г. – С. 44