3. Основные формы организационных изменений.

Практика управления выдвинула три основные формы стратегических изменений:

• трансформация;

• реструктуризация;

• реорганизация.

Трансформация - это комбинированная полная или частичная перестройка бизнес-процессов предприятия, которая охватывает несколько аспектов деятельности, в т.ч. и неформальные факторы.

Реструктуризация предприятия – это осуществление организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, технических мер, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия и увеличение его стоимости, способных привести к финансовому оздоровлению, увеличению объемов деятельности, повышению эффективности производства.

Таблица 1.3

Виды реструктуризации предприятий

Классификаци-онный признак	Вид реструкту-ризации	Цель осуществления	Принимаемые меры
Характер прини-маемых мер	1.произ-водствен-ная 2.финансовая 3.активов 4. корпо-ративная (или реор-ганизация)	Повышение конкуренто-способности про-изводственной-хозяйственной сферы Повышение эффективности политики уп-равления собст-венным и заем-ным капиталом и инвестиционной деятельности предприятия Повышение рентабельности активов Полное или час-тичное изменение собственников предприятия, уставного фонда или изменение орг. правовой формы орга-низации бизнеса	- смена руководства предприятия;- внедрение новых прогрессивных форм и методов управления; - диверсификация ассорти-мента продукции; повыше-ние качества продукции; -повышение эффективности маркетинга;- сокращение производственных расходов - получение дополнительных кредитов; - реструктуризация креди-торской задолженности; - увеличение уставного фонда - продажа части основных фондов; - продажа отдельных под-разделений предприятий; обратный лизинг частичная или полная приватизация; выделение из больших предприятий отдельных подразделений; -выделение объектов соцкультбыта.; - слияние или соединение предприятий
Причина проведения	Санацион-ная (обнов-ляющая) Прогрессивная (адаптационная)	Выход из кризисного или предкризисногосостояния Устранение не-гативных тен-денций
Глубина	Стратеги-ческая Опера-ционная	Повышение эф-фективности стратегии пред-приятия за счет использования внутренних и внешних резервов Повышение ликвидности предприятия за счет внутренних резервов

По формальным признакам разделяют три вида реорганизации (рис.1. 5).

Реорганизация в большинстве экономических источников выделяется как отдельная форма организационных изменений, хотя по сути является одним из видов реструктуризации, а именно – корпоративной реструктуризацией.

Слияние представляет собой прекращение деятельнос­ти всех юридических лиц, которые приняли решение об объединении, с передачей всех имущественных прав и обязательств новому юридическому лицу, созданному в результате такой реорганизации.

Поглощение - это приобретение контро­ля над компанией или контрольного пакета акций без создания новых юридических лиц.

Присоединение происходит, когда все права и обязательства передают-ся от одного юридического лица к правопреемнику с прекращением деятельности первого.

Пути реорганизации предприятий

Укрупнение

Дробление

Без изменения размеров

слияние

деление

преобразование

поглощение

отделение

присоединение

Рис. 1.5 Формы корпоративной реорганизации предприятий

Разделение (деление) происходит, ког­да все права и обязательства переда­ются от одного юридического лица к правопреем­никам с прекращением деятельности первого.

Существует разветвленная классифи­кация слияний и поглощений, которую можно свести к следующим видам:

1. В зависимости от национальной при­надлежности компаний-участниц:

- национальные (если компании находятся в одной стране);

- транснациональные (если объединяю­щиеся компании находятся в разных странах);

2. В зависимости от направления и глу­бины интеграционных про-цессов компа­ний-участниц:

• горизонтальные (если объединяются компании одной отрасли и производя­щие одну и ту же продукцию);

- вертикальные (если объединяются компании, связанные одним технологи-ческим процессом внедрения, производства и сбыта продукции или услуг, производящие разную, хотя и взаимосвязанную технологически продук­ цию);

-смешанные (если объединяются ком­пании, которые принадлежат к раз­личным отраслям и не имеют общихтехнологических процессов);

3. В зависимости от характера и спосо­ба интеграционных процессов компаний-участниц:

- дружественные (если владельцы (ак­ционеры) и руководящий состав под- держивают слияние (поглощение);

- агрессивные (если одна компания ста­ла жертвой целевой скупки контроль­ного пакета акций).

Принятие решения о слиянии или поглощении оправдывается достижени­ем следующих целей:

1. Комбинирование и экономия взаимо­дополняющих ресурсов объединяю­щихся компаний, что приводит к уменьшению издержек производства за счет устранения дублирования и централизации маркетинговых иссле­дований и рекламных компаний, фи­нансового менеджмента и финансово­го контроля, и т. п.;

2. Экономия на фундаментальных науч­ных исследованиях за счет слияния исследовательских баз;

3. Повышение качества принимаемых ре­шений, которое достигается за счет того, что на одной из компаний тех­нологии принятия решения более пе­редовые, иначе слияние (поглощение) было бы невозможным;

4. Недопущение усиления конкурентов за счет собственного усиления на рынке;

5. Получение дополнительных каналов сбыта, а вместе с ними и новых дополнительных клиентов;

6. Рост репутации новой компании и доверия потребителя к производимой ею продукции и услугам;

7. Повышение рыночной стоимостбизнеса;

8. Рост стоимости ценных бумаг;

9. Диверсификация и снижение риск;

10. Повышение инвестиционной привлекательности.

Следует также учитывать негативные последствия слияний (поглощений). Во-первых, уменьшение издержек ведет к увеличению объемов производства, что может привести к насыщению рынка, а значит в какой-то момент к снижению эф-фективности использования основных фондов и затовариванию. Во-вторых, слияние (поглощение) может привести к монополизации. Против чего высту пают правительства «рыночных» стран. В-третьих,с помощью слияния достигается обуздание конкурентных цен. Постсоветские страны столкнулись при прива-тизации с тем, что вполне конкурентные производства за бесценок скупались иностранными инвесторами и просто закрывались. В-четвертых, за счет слияний и поглощений компа­ний, некоторые топ-менеджеры удовле­творяют свои «болезненные» амбиции.

К недостаткам описываемых страте­гий изменения бизнеса можно отнести так­же высокий риск в случае неверной оценки ситуации на рынке, дороговизна объединения, сложность взаимоинтегра­ции из-за проблем с персоналом и при­тирки организационных структур и особенно организационных культур.

Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что:

• это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

• важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;

• этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;

• необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью.

• процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Контрольные вопросы:

1. На решение каких основных задач направлена стратегия предприятия?

2. Какими факторами обуславливается динамизм внешней среды хозяйствования предприятий?

3. Обоснуйте место управления стратегическими изменениями в общей сис-теме стратегического управления предприятием.

4. В чем сущность управления стратегическими изменениями ?

5. По каким основным критериям можно классифицировать стратегические изменения?

6. Перечислите основные виды стратегических изменений?

7. Почему в современных условиях предприятия должны ориентироваться на изменения проактивного характера?

8. Какие цели присущи преобразующим изменениям?

9. Приведите пример: как изменения в одной подсистеме деятельности предприятия может повлиять на функционирование других подсистем?

10. В чем заключаются основные отличия эволюционных изменений от революционных?

11. Какими теориями обосновываются основные источники изменений на предприятии?

12. Какие ключевые факторы определяют необходимость проведения изменений на современных предприятиях ?

13. Какие существуют формы реализации стратегических изменений?

14. Перечислите основные виды реструктуризации предприятий, приведите примеры по каждому виду.

15. Какие существуют формы реорганизации (корпоративной реструкту-ризации) предприятий?

16. Какие научные подходы характеризуют процесс стратегических изменений?

17. В чем заключается эволюционный подход к проведению изменений и в каких случаях его применение целесообразно?

Вопросы для самостоятельного изучения:

1. Обоснование необходимости управления стратегическими изменениями для достижения предприятиями усотойчивого конкурентного преимущества.

2. Причины, цели и особенности реализации реактивных и проактивных изменений. Актуальность внедрения проактивных изменений в современных условиях.

3. Изучение опыта зарубежных предприятий в управлении стратегическими изменениями.

Вопросы для обсуждения:

1. Многие ученые сходятся во мнении, что в настоящее время необходимость предприятий в гибкой и адаптивной стратегии, в первую очередь, связана с возрастающим динамизмом внешней деловой среды. Поясните: какие именно факторы обуславливают этот динамизм ( в чем именно проявляется динамизм)?

2. Как известно, изменения системного характера (трансформационные изменения) затрагивают все подсистемы функционирования предприятия. Согласны ли вы с утверждением, что частичные изменения (преобразующие и развивающие), направленные на преобразования одной (или нескольких) функциональных подсистем предприятия, зачастую вызывают необходимость в проведении изменений в других подсистемах? Обоснуйте ответ, приведя конкретные примеры.

3. Поясните, почему изменения проактивного характера лежат в основе достижения устойчивого конкурентного преимущества отечественных предприятий.

4. Обоснуйте, какие дополнительные требования к реализуемой предприятием стратегии предъявляет международная и глобальная конкуренция?

5. Прокомментируйте следующее выражение: « Когда голос перемен слышен и глухому, поздно начинать исследование среды» – Кеннет Эндрюс.

6. Обоснуйте, почему в современных условиях узловым моментом в реализации стратегии является проведение стратегических изменений?

Тесты к теме № 1 модульного блока 1.

1. К задачам, решаемым на стадии внедрения стратегии относятся:

1.1. Диагностика внешней и внутренней среды предприятия, распределение и контроль ресурсов, управление стратегическими изменениями;

1.2. Управление стратегическими изменениями, распределение и контроль ресурсов предприятия, соврешенствование организационной структуры;

1.3. Управление стратегическими изменениями, соврешенствование организационной структуры, разработка миссии и дерева целей предприятия;

1.4. Диагностика внешней и внутренней среды предприятия, распределение и контроль ресурсов, соврешенствование организационной структуры.

2. Под стратегическими изменениями следует понимать:

2.1. Внедрение новых методов и технологий управления организационной структурой, корпоративной культурой предприятия с целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов;

2.2. Внедрение новых методов и технологий финасового планирования и бюджетирования деятельности предприятий;

2.3. Внедрение новых методов и технологий с тем, чтобы преобразовать деятельность предприятий в соответствие с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из создавшихся в бизнесе возможностей;

2.4. Внедрение каких-либо новшеств на стратегическом, оперативном или тактической уровне управления предприятием.

3. Целью развивающих изменений является:

3.1. Повышение эффективности уже существующих и не новых для предприятия процессов за счет их совершенсовования без принципиальных изменений;

3.2. Преобразование организационных, технических, кадровых процессов, внедрение новой продукции или услуг, построение новых систем и технологий путем постепенного перехода от существующих процессов к новым;

3.3. Проведение комплексных преобразований целостной системы, т.е. всего предприятия;

3.4. Совершенствование системы управления организационноым развитием предприятия;

3. В зависимости от способа осуществления различают:

   1. Трансформационные и репродукцонные изменения;

   2. Прогрессивные и регрессивные изменения;

   3. Эволюционные и революционные изменения;

   4. Упреждающие и кризисне.

3. Отличительными особенностями революционных изменений являются:

5.1. Короткий промежуток времени осуществления, ведущая роль лидера при внедрении, охват ключевых бизнес-процессов на предприятии;

5.2. Охват ключевых бизнес-процессов предприятия, коррективы и постепенное продолжение ранее осуществляемой деятельности, активная поддержка персонала предприятия или агентов изменений;

5.3. Короткий промежуток времени осуществления, охват отдельных бизнес-процессов предприятия, незначительная роль лидера;

5.4. Ведущая роль лидера при внедрении, охват ключевых бизнес-процессов предприятия, реализация «снизу-вверх», небольшие расходы на проведение.

3. Причинами организационных изменений согасно теории имманентного развития являются:

   1. Результат взаимодействия внутренних и внешних факторов;

   2. Воздействия внешней среды функционирования прдприятия или внешних стимулов;

   3. Изменяемость собственных возможностей и ресурсов предприятия в процессе деятельности;

   4. Нет верного ответа.

7. Характер принимаемых мер при производственной реструктуризации такой:

7.1. Увеличение уставного фонда, реструктуризация кредиторской задолженности, изменения политики финансирования оборотных активов;

7.2. Продажа части основных фондов, продажа отдельных подразделений предприятий, обратный лизинг;

7.3. Частичная или полная приватизация, выделение из больших предприятий отдельных подразделений, слияние или соединение предприятий;

7.4. Смена руководства предприятия, внедрение новых прогрессивных форм и методов управления, диверсификация ассортимента продукции, сокращение производственных расходов.

8. Слияние, как форма корпоративной реорганизации предприятий представляет собой:

8.1. Прекращение деятельнос­ти всех юридических лиц, которые приняли решение об объединении, с передачей всех имущественных прав и обязательств новому независимому юридическому лицу;

8.2. Прекращение деятельнос­ти всех юридических лиц, которые приняли решение об объединении, с передачей всех имущественных прав и обязательств новому юридическому лицу, созданному в результате такой реорганизации;

8.3. Передача всех прав и обязательств от одного юридического лица к правопреемнику с прекращением деятельности первого;

8.4. Нет верного ответа.

9. В зависимости от направления и глу­бины интеграционных процессов предприятий участников слияния и поглошения позразделяются на:

9.1. Транснациональные и национальные;

9. 2. Упреждающие и кризисные;

9.3. Дружественные и агрессивные;

9.4. Вертикальные, горизонтальные и смешанные.

9. Ключевыми факторами, которые определяют необходимость проведения стратегических изменений современных предприятий не являются:

10.1. Повышение запросов (требований) покупателей, глобализация;

2. Развитие технологий (в т.ч. информационных), ответственность предприятий;

3. Повышение требований персонала и к персоналу;

4. Изменение стиля управления предприятием.

Литература:

1. Менеджмент організацій: Підручник / за заг. ред. Л. І. Федулової. – К.: Либідь, 2003 – 448 с.

2. Крамаренко В. І. Менеджмент: Навч. посібник – Київ: ЦУЛ, 2003. – 248 с.

3. Нємцов В. Д., Довгань Н.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник – К.:УВПК, 2001. – 560 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Под ред. Л. И. Ивенко. – М.: Экономика, 1989. – 648 с.

5. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2003. – 272 с.

6. Томпсон Артур А, Стрикленд А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер.с англ. – М.:”Вильямс”, 2003. – 928 с.

7. Міщенко А. П. Стратегічне управління: Навч. посібник. – Київ: “Центр навчальної літератури”, 2004. – 336 с.

8. Житняк Ю. Искушение слиянием. Проблемы и мотивации.//Менеджмент и менеджер, №5 2004 г. – С. 44.

9. Шеремета П., Шипилов А. Волна стратегических инноваций синего океана // &.СТРАТЕГИИ, №2 2006 г. – с. 36-43