Функциональная структура управления

Генеральный директор

НИОКР

Производст-венный

отдел

Отдел кадров

Финансовый отдел и бухгалтерия

Технический отдел

Отдел маркетинга

ПРЕИМУЩЕСТВА Централизованный контроль стратегических результатов Хорошо подходит к предприя-тиям с одним видом деятель-ности Тесная связь со стратегией через определение ключевых видов деятельности в функциональных службах Удобна для развития предмет-ных навыков в определенной сфере деятельности Использование эффекта кривой опыта за счет функциональной специализации Повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы

НЕДОСТАТКИ Чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов Возможность разногласий и противоречий между отделами Медленная реакция на возникающие проблемы Мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода Передача ответственности высшему руководству Ведет к приданию слишком большого значения отдельной функции Затрудняет созидательное предпринимательство

Рис. 6.2. Функциональная структура управления

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Генеральный директор

Менеджмент корпоративного уровня

(финансы, персонал, маркетинг и т.п.)

Главный менеджер

Региона а

Главный менеджер

Региона б

Главный менеджер

Региона n

Менеджмент регионального

уровня

(финансы персонал и т.п.)

Инжиниринг

Производство

Маркетинг

........

ПРЕИМУЩЕСТВА Позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географи-ческого рынка Передает ответственность за результаты на более низкий уровень Позволяет использовать преимущества региона Региональные подразделения являются хорошей школой для подготовки менеджеров высшего звена

НЕДОСТАТКИ Возникает проблема степени отличий региональных подразделений в зависимости от географии Существуют трудности в создании единого корпоратив-ного имиджа Добавляется дополнительная служба управления географиче-скими подразделениями Может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах

Рис. 6.3. Региональная организационная структура

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Генеральный директор

Корпоративные службы

Главный менеджер

бизнес-единицы 1

Главный менеджер

бизнес-единицы 2

Главный менеджер

бизнес-единицы 3

Функциональные отделы

Функциональные отделы

Функциональные отделы

ПРЕИМУЩЕСТВА Логичная и работоспособная схема передачи ответственно-сти и делегирования полномо-чий Ответственность за разработку деловой стратегии тесно увязана с окружением каждого хозяйственного подразделения Разрешает бизнес-единицам создавать собственные цепочки ценностей и ключевые виды деятельности Освобождает исполнительного директора от рутинной работы Переносит ответственность за результаты компании на менеджеров бизнес-единиц

НЕДОСТАТКИ Ведет к дублированию функций на корпоративном и уровне бизнес-единиц Создает проблему выбора, какое решение принять на корпоративном уровне, а какое – на уровне предприятий Ведет к излишней конкуренции бизнес-единиц в борьбе за ресурсы и внимание Автономия предприятий работает против достижения координации профильных действий бизнес-единиц Корпоративные менеджеры могут потерять контакт с ситуацией в бизнес-единице

Рис. 6.4. Линейная организационная структура

координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции группы вице-президентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес-групп (СБГ).

СБГ – это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы.

Такими элементами могут быть: совпадающий набо конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества, общие ключевые факторы успеха, единые возможности технологического роста. На рис. 6.5. иллюстрируется форма организации по признаку СБГ. Далее приводятся ее преимущества и недостатки.

Концепция СБГ позволяет широко диверсифицированным компаниям рационально построить свою сторуктуру, состоящую из большого числа хозяйственных подразделений и разработать мероприятия по использованию преимуществ стратегического соответствия и совершенствования процессов стратегического планирования и бюджетирования.

Матричная форма организационной структуры управления.

Матричная форма оргструктуры предполагает не менее двух (или более) ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения. Отличительной чертой матричной структуры является то,что руководство бизнесом (товаров, проектом) и руководство функцией или процессом пересекаются и ответственность за принятие решений в каждом элементе матрицы делится между менеджерами бизнеса проекта и менеджерами функциональных подразделений и процессов, как это показано на рис. 6.6. В матричной структуре система подчинения носит двойственный характер: с одной стороны, подразделения, курирующие бизнес-проект, а с другой – подразделения компании, выполняющие определенные функции. Результатом этого является компромисс между функциональной специализацией и ориентацией на определенный вид продукции или деятельности, проект.

Оргструктура матричного типа действительно представляет собой “новый образ жизни”. Она ломает принцип единства руководства, наличие двух каналов отчетности , двух боссов, разделение ответственности создают новый тип организационного климата. Кроме того, матричная структура представляет собой конфликто разрешающую систему, с помощью которой согласуются стратегические и текущие приоритеты, осуществляется разделение полномочий и ресурсы распределяются внутри компании на основе принципа “лучше всех”.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИЗНАКУ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ГРУПП

Генеральный директор

Корпоративные службы

Вице-президент

СБГ - I

Вице-президент

СБГ - II

Вице-президент

СБГ - III

Стратегически Стратегически Стратегически

связанные связанные связанные

бизнес-единицы бизнес-единицы бизнес- единицы

ПРЕИМУЩЕСТВА Обеспечивает стратегически правильный путь организации портфеля деловой активности бизнес-единиц Позволяет осуществлять координацию профильных действий в рамках СБГ Обеспечивает большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хозяйственных подразделений Делает задачу определения стратегических перспектив для высшего руководства более значимой и первоочередной Помогает распределять корпоративные ресурсы по территориям с максимальными возможностями роста

НЕДОСТАТКИ Если критерий определения СБГ не связан со стратегической координацией, тогда объединение теряет стратегический смысл СБГ могут быть недальновидны в определении будущих направлений развития Успех структуры зависит от точного определения роли и полномочий уровней управления Пути выполнения задач становятся нечеткими

Рис. 6.5. Организационная структура управления по признаку стратегических бизнс-групп