Ресурсы и ключевые компетенции

Ожидания заинте- ресованных лиц

Организационная структура

Внешняя и внут- ренняя среда ор-ганизации

Распределение ре-сурсов и контроль

Базовые предпо-сылки и опции

Управление стратегическими изменениями

Генерирование сценариев для выбора страте-гий

Отбор и оценка стратегий

Рис. 1.2. Обобщенная модель элементов стратегического управления Кренфилдской школы менеджмента.

Основные критерии распределения и виды организационных изменений представлены в табл. 1 1.

Остановимся на рассмотрении каждого вида изменений более подробно.

Репродукционные изменения ( еще упоминаемые в литературе как реорганизационные, инкрементальные) – это изменения, целью которых является повышение производитености (эффективности) ключевых бизнесс-процесоов предприятия.

Многими учеными предлагается разделение репродукционных изменений в свою очередь на развивающие и преобразующие. Развивающие изменения направлены на улучшение текущей или оперативной деятельности предприятия, т.е. не ориентированы на решение глобальных проблем. Их целью и результатом является повышение эффективности уже существующих и не новых для предприятия процессов без принципиального их изменения. Как правило, осуществляются такие изменения быстро и не требуют разложения на этапы. Целью преобразующих изменений является постепенное принципиальное преобразование отдельных процессов на предприятии. Речь идет о преобразовании организационных, технических, кадровых процессов, внедрении новой продукции или услуг, построении новых систем и тех-нологий. Проведение таких изменений предполагает постепенный переход от существующего процесса к новому. При этом четко формулируются характеристики ожидаемого (нового) процесса и устанавливается этапность его достижения.

Таблица 1.1

Основные критерии распределения и виды организационных изменений.

Критерии распределения	Виды организационных изменений
1.Степень изменения	Репродуктивные (развивающие и преобразующие) Трансформационные
2. Характер направляющего импульса	Добровольные Вынужденные
3.Связь времени организационных изменений с изменениями внешней среды	Реактивные Антисипативные (проактивные)
4. Характер изменений	Адаптационные Инновационные
5. Область (охват) изменений	Частичные Целостные
6. Предмет изменений	Технологические Структурные Ориентированные на персонал (кадровые)
7. Способ осуществления	Эволюционные Революционные
8. Непрерывность изменений	Непрерывные Периодические (скачкообразные)
9. Форма осуществления	Трансформация Реструктуризация Реорганизация
10. Причина	Упреждающие Кризисные
11. Результат внедрения	Прогрессивные Регрессивные

Трансформационные изменения подразумевают проведение комплексных

преобразований целостной системы, т.е. всего предприятия. Они связаны с существенными изменениями, происходящими во внешней среде хозяйствования либо с изменениями генеральной стратегии управления предприятием. Отличительными особенностями трансформационных изменений является: широкий охват (охват всех подсистем), приспособление к специфике ситуации и эволюционный характер.

Преобразующие и трансформационные изменения носят, как правило, стратегический характер, развивающие – тактический. Следует отметить, что трансформационные изменения могут охватывать (затрагивать) как развивающие так и преобразующие. Однако, преобразующие изменения могут охватывать только развивающие (рис. 1.3).

Рис.1. 3. Взаимосвязь трансформационных, преобразующих и развивающих изменений

Само название эволюционных изменений указывает на поэтапное их осуществления, т.е. разбивку процесса внедрения на определенные периоды времени. Такие изменения, как правило, относятся к добровольным и должны быть заранее спланированными и разложенными во времени.

Революционные изменения происходят, как правило, под влиянием неожиданных событий или изменений во внешней среде. Предприятия оказываются вынужденными проводить радикальные изменения в существующей системе функционирования и управления, т.к. ставится под угрозу дальнейшее их существование.

Таблица 1.2

Характерные особенности эволюционных и революционных изменений

Показатель	Эволюционные изменения	Революционные изменения
Динамика	Продолжительные, разложенные во времени	Резкие, осуществляемые за ко-роткий промежуток времени
Охват	В основном, часть предприятия, иногда – все предприятие. Не очень глубокие изменения.	Большая часть предприятия или все предприятие. Глубокие изменения.
Результаты	В основном, касаются не все- го предприятия, а отдельных его подсистем	Касаются целого предприятия, наиболее эффективные
Инициатива	Может исходить от руково-дителей разных уровней	Исходит от руководителей высшего звена
Роль лидера	Незначительна (инициирует, но может не координировать)	Ведущая (инициирует, коор-динирует, поддерживает)
Реализация решения	низ верх	верх низ
Поддержка команды	Необходима активная под-держка	Неоходимо полное принятие и подчинение
Расходы на проведение	В основном, не большие	Значительные
Отношение к начальному состоянию	Коррективы и постепенное продолжение ранее осу-ществляемой деятельности	Существенные изменения от-носительно ранее осущест-вляемой деятельности
Организацион-ные изменения, улучшения	В стиле и технике управле-ния, организационной куль-туре, квалификации работ- ников, финансовой системе	В генеральной и функциональных стратегиях, структуре, всей системе.

Особую актуальность сегодня приобретают проактивные изменения. Осознание проблемы неэффективности менеджмента и необходимости изменений может происходить на основе заблаговременного анализа логики процессов, протекающих на рынке и внутри компании. Такой вариант наиболее привлекателен тем, что предприятие может заблаговременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в организации бизнеса. Тогда внешние перемены из угрозы благополучию превращаются в благоприятные возможности для развития. Управление изменениями становится активным. А сама программа преобразований оказывается связана с меньшими затратами, давая при этом наибольший эффект (Рис. 1.4).

Окружающая действительность дает огромное количество информации о событиях вокруг предприятия. С течением времени этот поток информации только усиливается. И принципиальной проблемой становится выявление из общего потока именно тех сигналов, которые указывают на грядущие перемены. Излишне жесткая фильтрация информации опасна увеличением вероятности отбросить в процессе отбора что-то действительно важное. С другой стороны, обработать весь поток информации практически невозможно, а реагирование на слишком большое количество сигналов приводит к неэффективному распылению ресурсов. Умение найти «золотую середину» и распознать действительно важную информацию составляет одну из основных компетенций, необходимых для эффективного управления изменениями.

Рис. 1.4 . Схема процесса активного управления изменениями

В зависимости от реакции предприятия на изменение рыночной ситуации А. Томпсон и Дж. Стрикленд выделяют три варианта стратегии ( рис 1.5).

• Реагирование на изменения. В ответ на предложение конкурентами новых товаров предприятие модет предложить собственную, улучшенную модель этого товара, в ответ на изменение потребительских вкусов и предпочтений – разработать новый дизайн товара или упаковки, перенести акценты в рекламе на другие потребительские свойства и т.д. Такая стратегия представляет собой вариант оборонительной стратегии и не способствует созданию новых конкурентных возможностей. Однако это необходимый инструмент в арсенале конкурентных действий. Применение данной стратегии - это и есть внедрение реактивных изменений.

• Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупетелей и разрабатывать соответствующие модели товара и каналы распространения. Как и реагирование на изменение рынка, прогнозирование – это вариант оборотнительной стратегии т.е. реактивных изменений, поскольку и в данном случае развитие рынка определяют другие предприятия. Однако, для сохранения конкурентных позиций такоцй подход предпочтительнее пассивного реагирования.

Оборо-нитель-ная СТРАТЕГИЯ Насту-патель-ная	Стратегический подход	Действия		Стратегия
	Реагирование на изменения	в ывод на рынок улуч-шенных товаров в ответ на новые предложения кокурентов реагирвание на неожидан-ные изменения спроса адаптация к изменениям в законодательстве		реагировать при необхо-димости защищать позиции предприятия
	Прогнозирова-ние изменений	анализ перспектив гло-бализации рынка и зучение нужд, предпоч-тений и ожиданий поку-пателей отслеживание техноло-гических разработок для прогнозирования их развития		прогнозиро-вать возмож-ные изменения дополнять, адаптировать ресурсы и конкурентные возможности предприятия расширять ассортимент и укреплять систему сбыта
	Управление изменениями	первыми разрабатывать и внедрять новые технологии в ыводить на рынок инновационные товары, формирующие новые сегменты и отрасли стать законодетелем от-раслевых стандартов		захватить ини-циативу в нас-тупательных действиях инициировать изменения в от-расли, управ-лять их темпами ставить конкурентов в положение догоняющих

Рис. 1.5. Стратегические подходы при изменении рыночной ситуации

• Управление изменениями рынка означает инициирование предприятием таких конкурентных действий, на которые остальные предприятия вынуждены реагировать, т.е. это вариант наступательной стратегии для завата лидерства в отрасли или проактивных изменений. Следуя данной стратегии, предприятие первым выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает товары и услуги, которые формирует потребительские предпочтения и ожидания.

На практике предприятие должно сочетать все три подхода. Лидеры динамичных рынков стремятся управлять изменениями рыночной ситуации с помощью проактивных действий. Но даже таким предприятиям постоянно меняющаяся рыночная среда не всегда позволяет полностью предугадать перемены и своевременно принять упреждающие меры.

Одним из успешных примеров проактивного реагирования на изменения рынка можно считать внедрение так называемой «стратегии синего океана». Такой подход является одной из последних инноваций в стратегическом управлении предприятием.

Стратегия Синего Океана — новый подход, который объясняет механизмы и способы создания новых индустрий, новых возможностей для развития и новых рынков. Теоретическая основа в Стратегии Синего Океана — это теория реконструкции. Идя по обычному пути конкурентной стратегии, мы анализируем структуру, среду, конкуренцию, которые предопределяют позиционирование компании и границы ее поля боя — все это структуралистский взгляд на стратегию. В отличие от этого подхода, с точки зрения реконструкционалиста, при разработке стратегии необходимо проанализировать альтернативные индустрии, узнать, почему люди идут в театр, а не в цирк, почему не слушают классическую музыку или не пьют кофе и т. д. Только таким путем можно изменить рыночную структуру и создать условия, в которых правила привычной конкурентной борьбы утрачивают свою актуальность.

Стратегия Синего Океана — это стратегия постоянного движения из Красных Океанов в Синие. Для того чтобы избежать традиционной конкурентной войны, необходимо пересматривать кривые ценностей на стратегической канве. Пока 0кривая ценностей имеет фокус, отличается от стратегий конкурентов и имеет привлекательный лозунг, не стоит выходить в новые Синие Океаны, стараясь максимально использовать имеющиеся возможности. Необходимо заплывать как можно дальше, становясь движущейся мишенью для конкурентов, отдаляясь от ранних имитаторов и выбивая у них из-под ног почву. Цель этого — достичь доминирующего положения в Синем Океане и получить преимущества, которые надолго позволят вам превосходить имитаторов. Как только соперничество усиливается, а предложение превышает спрос, начинается кровавая конкуренция, и Океан становится Красным. Как только ценностная кривая конкурентов приближается к кривой ценностей данного предприятия — это сигнал начинать поиск нового Синего Океана. Если не создаются Синие Океаны, нет и потенциала для роста. Не важно, в каком контексте предприятие реализовывает Стратегию Синего Океана: будь то работа с партнером в совместном предприятии или аутсорсинговое производство; переориентация отдела продаж или трансформация производственного процесса — эти особенности справедливы для всех видов бизнеса. Более того, Стратегия Синего Океана применима к любому типу организации, будь то компания или правительство, школа или благотворительный фонд. Любую организацию в мире можно проанализировать по трем составляющим: продукт, процесс и персонал. Принципы управления разными типами организаций одни и те же. Подход Стратегии Синего Океана может быть применен по отношению к указанным трем составляющим. Для каждого процесса можно создать стратегическую канву, используя все инструменты и четыре шага реализации. Инструменты и методологию Стратегии Синего Океана можно использовать и по отношению к персоналу предприятия. Единственным отличием будет то, что в стратегической канве будут использоваться критерии, относящиеся к людям.

Примером успешной реализации Стратегии Синего Океана – как проакивного подхода к изменениям может служить компания Starbucks. До ее выхода на рынок кофе с друзьями или во время деловой встречи можно было выпить в шумных кофейнях, где собирались и толпились все — от шоферов до пенсионеров. Или же в дорогостоящих гостиничных и отельных барах, где кофе был не очень вкусным, зато была создана уютная атмосфера, позволяющая проводить деловые встречи или общаться с друзьями. Но за достойную атмосферу надо было платить немалые деньги. Предприимчивые люди попыталась решить проблему и не ставить клиентов перед выбором между вкусным кофе или спокойной атмосферой. Таким образом в 1971 г. была создана компания Starbucks, в кофейнях которой можно найти и то, и другое. Об успехе компании свидетельствует тот факт, что сегодня бренд Starbucks стал одним из ста самых дорогих в мире. Так компания создала Синий Океан, в котором сегодня «плавают» ее многочисленные конкуренты, постепенно превращающие Синий Океан в Красный. Руководство Starbucks насторожила растущая конкуренция, и было принято решение искать новый Синий Океан.

Сегодня Starbucks продает не только кофе, но и музыку, которую слушают ее клиенты, пока пьют кофе. Естественно, мало просто продавать музыку. Starbucks решила делать это по-своему. Нередко случается так, что аудиодиск с 10-12 треками покупается ради 2-3 песен, которые больше всего нравятся. Starbucks предложила своим клиентам услугу создания индивидуальных CD, на которые, пока клиент пьет кофе, записывают заказанные им песни. Получив удовольствие от кофе и от общения, клиент уходит, унося с собой диск с любимой музыкой. Таким образом Starbucks стала привлекательнее не только для своих поклонников, но и для новых клиентов.