2.2.3 Этап оценки

Если большинство этапов процесса внедрения изменений довольно широко обсуждено в зарубежной и отечественной литературе, то определение эффективности, или методика оценки ее результатов после введения в практику работы организации (или после окончания пускового периода) занимает в этой литературе скромное место. В традиционном подходе к усовершенствованию организации обращается внимание, прежде всего, на определение экономической эффективности в измеримых единицах, например, повышение производительности (индивидуальной производительности) рабочих, общей производительности предприятия, и, следовательно, получение позитивной разницы между результатами и расходами. Субъект этих изменений – человек, и общественные последствия их введения редко когда были предметом оценки. Существует также мнение, что анализ эффективности внедрения изменений должен привести к определению, были ли выполнены и в какой степени общая цель и все конкретные организационные начинания и предусматриваемые результаты – измеряемые (количественные и качественные) и неизмеримые – качественные.

Чтобы оперативные цели могли быть признаны как критерии оценки, они должны быть, прежде всего, идентифицированы и сопоставлены с точки зрения их приоритетов и содействия достижению эффективности всей организации. На практике определение величины общего эффекта изменений в организации является также трудным с точки зрения необходимости формулировки обоснованных по существу и возможных для практического использования критериев оценки. С другой стороны, только некоторые результаты изменений можно взять в «твердых» экономических показателях, таких как: количество, стоимость продажи, прибыль и т.д. Для ряда общественных явлений и результатов, например, поведения работников, степени их участия в работе, общественного одобрения или психологического сопротивления в отношении изменений можно опираться только на субъективные оценки (например, выраженных в опросах или анкетах), вытекающие из сравнения того, что было до введения изменения и после него.

К этому надо добавить также и другие факторы, значительно ограничивающие возможность разработки общего метода выполнения оценки изменений в организации и управлении. К ним относят:

• способ оценки результатов, которые в большой степени зависят оттого, с какого вида формой изменений и ее объемом он «имеет дело»,

• возникающее дифференцирование результатов на различных предприятиях,

• возникающий разрыв изменений, который носят первичный характер и результатов, которые являются вторичными, разнообразные и распределенные по времени.

Представляется, что для потребности методики выполнения оценки эффективности изменений следует подумать об использовании проверки классификации результатов, пример которой приведен ниже.

• учитывть обширность влияния: частичные результаты

• учитывть возможность измерения: измеримые и неизмеримые результаты,

• учитывть способ реакции: непосредственные и косвенные,

• учитывть время реакции: немедленные и отороченные по времени.

По причинам, также методическим, при оценке эффективности, как экономической, так и общественной, следует принять следующие принципы процесса оценки проведенных изменений:

• оценки эффективности необходимо выполнять путем сравнения экономических и общественных сравнений с определенными предпосылками (и критериями оценки) перед началом процесса изменений, или с положением, определенным в процессе диагностических исследований;

• при оценке измеримых результатов использовать методы подведения баланса о состоянии до изменений и после них, для качественной оценки – аналогичные инструменты сбора информации (анкеты, опросы, наблюдения), которые использовались при необходимости анализа и диагноза организации.

Общая схема оценки эффективности внедряемых изменений, которая учитывает их глубину на всех уровнях предприятия и блок общих социальных показателей, представлена на рис. 2.3

Уровни

Корпора-ция

Бизнес-единица или дивизион

Товарная (производ-ственная)

серия

Подразде-ление

Работник

Критериальные показатели оценки изменений

Повышение навыков, умений, ценностей,

собственных компетенций

Рис.2. 3 Схема оценки эффективности стратегических изменений

Начинать оценивать результаты можно с момента окончания «пускового периода». Относительно изменений в управлении должен пройти определенный промежуток времени, чтобы их оценка могла быть объективной.

Что касается качественных последствий изменений, к которым относятся психо-социологические факторы, оценку рекомендуется проводить самое раннее по истечение шести месяцев или одного года. Она должна включать оценку, выполненную на основе вышеупомянутых опросов и анкет, адресованных все группам, занятым в организации. Эти исследования должны определить мнения работников относительно не только общей оценки изменений, но и также: условий работы и организации процессов использования номинального времени работы, результатов обучения и повышения квалификации, способов вознаграждения, атмосферы работы и стиля управления, перспектив на будущее, недостатков и проблем, возникающих в процессе работы новой организации и т.д.

На грани оценки экономической и качественной эффективности находятся проблема сокращения занятости, которая в отечественной практике очень часто составляет основной элемент реструктуризации предприятия. Количественные сопоставления (сводки), касающиеся положения занятости до внедрения изменений и после него, а также постоянно растущая безработица в регионах с развитой промышленностью свидетельствуют чаще всего о том, что оценка эффективности процессов изменений связанных с: приватизацией, реструктуризацией, объединением или приемом сводится прежде всего к снижению расходов, связанных с сокращением персонала. Здесь опускаются ограничения, унаследованные после управляемой экономики реальных т.н. «избытков занятости», что требует точного исследования на этапе анализа и внутреннего диагноза ресурсов предприятия и принятия рационализаторских действий. Однако, основным в процессе изменений системы и принятых их форм в отношении хозяйственных организаций является то, что сокращения персонала, независимо от их характера – групповых или индивидуальных увольнений, имеют целью, прежде всего сокращение расходов, повышение производительности, интенсификацию, продление времени работы, снижение бюрократии. Такого рода действие не всегда приносит финансовый эффект, связанный со «стратегией руководства затратами». «Снижая занятость, фирма стремится снизить затраты на свою деятельность, чтобы повысить свою конкурентоспособность, удерживая свою позицию на рынке, или выйти из него. Однако, если снижение занятости не вызывает мысль о стратегии, то оно может принести больше ущерба, чем пользы, поскольку само снижение занятости, в частности радикальное (революционное) в значительном масштабе и проведенное за короткий промежуток времени, влечет за собой затраты. Таким образом, следует сравнить затраты на ликвидацию рабочих мест с затратами на их сохранение».

Кроме измеримых затрат на увольнения, таких как например: оплаченные выходные пособия уволенным работникам, необходимость переквалификации (обучения) оставшихся на фирме работников, потери возможности на реализацию заданий в момент появления ил увеличения заказов «со стороны», появляются еще общественные затраты, которые не обременят само предприятие. К ним относятся: вышеупомянутый рост безработицы и связанных с ней социальных ассигнований из бюджета государства или бюджетов автономных единиц. В отношении же реструктуризированных предприятий может произойти ухудшение связи с клиентами, связанное, например, с возникшим в обществе мнением о плохой ситуации на фирме. Внутри же предприятия чаще всего имеет место повышение: рабочей нагрузки, ощущения опасности перед потерей работы среди оставшегося персонала, опасение снижения оплаты – и, таким образом, общее ухудшение атмосферы работы.

Следовательно, оценивая эффективность изменений в кадровой сфере, следует также принять во внимание, все ли сделано в организации, что было предусмотрено в проекте, чтобы предотвратить такие радикальные сокращения и какие были экономические и социальные результаты этого.

Следует также принять во внимание, что не всегда процесс изменений заканчивается успехом. Причины развития и банкротства украинских предприятий в период трансформации хозяйственной системы гораздо более дифференцированы, чем в стабильной рыночной экономике других стран. Поэтому оценка эффективности изменений и возникающих в процессе их внедрения проблем и неудач может позволить определить их источник и избе

жать их при очередной попытке реализации процесса изменений. В случае позитивного финала предусмотренных преобразований – указание всех их аспектов способствует принятию изменений.

Контрольные вопросы:

1. Что собой представляет общая структура процесса изменений?

2. Какие этапами управления изменениями характеризуется модель Грейнера?

3. Какие действия совершаются руководителями и работниками предпри-ятия на этапе проведения изменений «подкрепление и согласие» (по Грейнеру)?

4. В чем сущность модели изменений Левина?

5. На чем концентрируется внимание в процессе плановых изменений на этапе "замораживание" (по Левину)?

6. Какие действия по проведению изменений характеризуют подготовительный этап?

7. Какие действия по проведению изменений характеризуют этап внедрения?

8. Какие действия по проведению изменений характеризуют этап оценки?

9. С помощью каких методов можно обобщить результаты стратегического анализа деятельности предприятия?

10. По каким критериям осуществляет выбор оптимального проекта внедрения изменений из множества альтернативных вариантов проекта?

11. В чем недостатки и преимущества команды управления изменениями, созданной из коллектива собственных работников?

12. В чем недостатки и преимущества команды управления изменениями, созданной из коллектива специалистов со стороны?

13. В чем заключается перевод общего видения деятельности предприятия в конкретные программы стратегических решений?

14. Какие существуют критерии оценки эффективности проведенных изменений?

15. Какие два методических подхода применяются при проектировании стратегических изменений на предприятии?

16. Что является целью процесса проектирования изменений на предприятии?

17. Какие основные требования предъявляются к проектной документации, касающейся изменений?

18. Какие основные элементы содержатся в содержательной части проекта изменений?

19. Как оценить социальные последствия проведенных на предприятии изменений?

20. Какие меры могут предотвратить сокращения персонала и увольнения работников в процессе реализации изменений на предприятии?

Вопросы для обсуждения:

1. В каких случаях предприятию выгодно сформировать команду управления изменениями только из собственных работников, в каких случаях - только из специалистов со стороны и в каких случаях - смешанную команду?

2. Какие этапы разработки и внедрения изменений могут вызвать особые трудности в современных условиях хозяйствования предприятий?

3. Приведите примеры изменений, характеризующихся экономической эффективностью, но являющихся социально невыгодными для предприятия.

4. Какие типичные ошибки допускаются при разработке проекта стратегических изменений на предприятии?

5. По каким причинам удачно разработанный проект изменений терпит неудачу при внедрении в практику ?

Вопросы для самостоятельного изучения:

1. Сущность экономической и социальной эффективности внедряемых изменений на всех уровнях предприятия.

2. Разработка системы количественных показателей оценки эффективности внедряемых изменений.

3. Выбор критериев оценки эффективности изменений в зависимости от характера проводимых изменений.

Тесты к теме № 2 модульного блока 1

1. Модель управления изменениями Л. Грейнера включает такие этапы:

1.1. Давление и побуждение, переориентация внимания, анализ внешних и внутренних факторов, выработка альтернативных ввриетов решения, выбор оптимального варианта

1.2. Давление и побуждение, посредничество и переориентация внимания, диагностика и осознание, нахождение нового решения, эксперименты и выявления, подкрепление и согласие;

1.3. Давление и побуждение, создание команды внедрения изменений, нахождение нового решения, разработка мер по адаптации персонала, подкрепление и согласие;

1.4. Давление и побуждение, посредничество и переориентация внимания, диагностика и осознание, нахождение нового решения, эксперименты и выявления.

2. На этапе управления изменениями «диагностика и осознание» согласно модели Грейнера:

2.1. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения;

2.2. Руководство формирует команду управления изменениями;

2.3. Руководство принимает решения о методах и інструментах управления изменениями;

2.4. Нет верного ответа.

3. Исходя из того, что в модели управления изменениями Левина лежит концепция «поля сил», можно сделать вывод, что:

3.1. Гораздо проще наращивать сдерживающие силы, чем ослаблять движущие силы изменений;

3.2. "Замораживание" возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих;

3.3. "Размораживание" возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих;

3.4. Все ответы верные.

4. Какие действия не осуществляются на этапе подготовки изменений?

4.1. Создание команд управления изменениями;

4.2. Определение вариантов изменений на стратегическом и оперативном уровне;

4.3. Ознакомление коллектива с разработанным проектом изменений;

4.4. Выбор оптимального варианта изменений.

5. Недостатокм какого типа команды управления изменениями является низкое вовлечение специалистов в поиск решений?

5.1. Коллектив специалистов со стороны;

5.2. Коллектив собственных работников;

5.3. Коллектив собственных работников и смешанный коллектив;

5.4. Смешанный коллектив.

6. При проектировании изменений на этапе внедрения используются такие методические подходы:

6.1. Прогнозно-синтетический;

6.2. Экономико-статистический и прогнозно-синтетический;

6.3. Аналитико- диагностический;

6.4. Прогнозно-синтетический и аналитико- диагностический.

7. Вводная часть проекта изменений должна содержать:

7.1. Данные о предприятии, для которого был подготовлен проект, и о составе проектного коллектива;

7.2. Данные о предприятии, для которого был подготовлен проект, о составе проектного коллектива, цели и задачи проекта, обоснование их выбора;

7.3. Данные о предприятии, для которого был подготовлен проект, потенциальный риск, связанный с внедрением проекта;

7.4. Данные о предприятии, для которого был подготовлен проект, о составе проектного коллектива, основные маркетинговын данные.

8. К качественным результатам изменений не относятся:

8.1. Укрепление организационной культуры предприятия;

8.2. Расширение перечня социального пакета работникам предприятия;

8.3. Повышение навыков, знаний и компетенций работников;

8.4. Увеличение рыночной доли предприятия.

9. Что может являться критериями оценки эффективности технологических изменений на предприятии?

9.1. Сокращение времени на принятие управленческих решений, улучшение морально-психологического климата в коллективе;

9.2. Улучшение оснащенности труда и расширение делегирования полномочий;

9.3. Увеличение доли рынка за счет внедренных инноваций, расширение социальных пакетов работников;

9.4. Увеличение доли рынка за счет внедрения новой для данного предприятия продукции или внедрения инноваций.

10. Что является основным критерием оценки эффективности изменений на уровне корпорации?

10.1. Рост рентабельности реализации, рентабельности собственного капитала, совершенствование навыков и знаниц работников;

10.2. Увеличение рыночной стоимости предприятия, цены акций, уровня внедрения инноваций;

10.3. Снижение себестоимости или уровня издержкоемкости продукции;

10.4. Все вышеперечисленное.

Литература:

1. Нємцов В. Д., Довгань Н.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник – К.:УВПК, 2001. – 560 с.

2. Томпсон Артур А, Стрикленд А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер.с англ. – М.:”Вильямс”, 2003. – 928 с.

3. Міщенко А. П. Стратегічне управління: Навч. посібник. – Київ: “Центр навчальної літератури”, 2004. – 336 с.

4. Кризовий менеджмент для керівників: Пер. з англ. – К.: Наукова думка, 2002.- 566 с.

5. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2002. — 352с.

6. Риск-менеджмент: Учебник / Вяткин В. Н. – М.: Дашков и К, 2003. – 512 с.