Раздел 6. Взаимосвязь стратегии и организационной структуры управления предприятием

6.1. Принципы приведения организационной структуры в соответствие со стратегией

Исследования подтверждают необходимость приведения оргструктуры фирмы в соответствие с конретными требованиями стратегии. В знаменитой работе “Стратегия и структура” Альфред Чандлер установил, что изменения в стратегии приводят к возникновкнию новых администратвных проблем, которые в свою очередь требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии.

В процесве анализа органзационных структур необходимо получить ответ на два следующих вопроса:

1. в какой мере соответствующая структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии?

2. На каких условиях в организационных структурах должно осуществ-ляться решение определенных задач в процессе реализации стратегии?

К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы.

Организационные структуры компаний индивидуальны, т.к. отражают особенности внутренней и внешней среды, взгляды менеджмента опираются на свои ключевые факторы успеха и цепочку ценности. Однако, несмотря на индивидуальность организационных структур, существует ряд принципов, общих для всех компаний (рис. 6.1.).

Принципы построения организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии

• Выделить стратегически значимые виды деятельности в цепочке ценности.

• Решить, какие операции выполнять собственными силами, а какие – передать для выполнения партнерам.

• Сделать стратегически значимые виды деятельности в цепочке ценности ключевыми в организационной структуре.

• Решить, какие из властных полномочий оставить за высшим менеджментом, а какие – делегировать менеджерам разных уровней и работникам.

• Обеспечить сотрудничество и взаимодействие подразделений для создания или укрепления компетенций и возможностей.

• Обеспечить сотрудничество и взаимодействие с поставщиками и партнерами.

Р ис. 6.1. Принципы построения оргструктуры

а) выявление стратегически значимых видов деятельности .

В любом бизненсе одни виды деятельности играют первостепенную, а другие – вспомогательную роль в реализации стратегии и достижении конкурентного преимущества. Часть бищнес –процессов входит в категорию общего админстрирования.

К важнейшим видам деятельности, образующим цепочку ценности, относятся стратегические значимые бизнес-процессы, т.е. те от которых зависит успешная релизация стратегии. Например, для отелей стратегическое значение имеют такие процессы, как регистрация клиентов, содержание номеров и зданий, организация питания, создание атмосферы комфорта.

Стратегическая значимость видов деятельности определяется стратегией компании, звеньями цепочки ценност, конкурентными требованиями, внешней средой.

Для выявления стратегически значимых видов деятельности надо выделить функции и процессы, количественное выполнение которых обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество и звенья цепочки ценностей, неэффективность которых плохо сказывается на реализации стратегии.

б) аутсорсинг второстепенных видов деятельности.

Иногда менеджеры много времени, сил и ресурсов тратят на улучшение функционирова­ния второстепенных видов деятельности, отвлекаясь от своей основной задачи — совершен­ствования стратегически значимых процессов. Чтобы избежать этого, можно сократить коли­чество вспомогательных видов деятельности, выполняемых своими силами, передав их внешним партнерам.

Любую вспомогательную деятельность в цепочке ценности можно рассматривать как "услугу". Большая часть накладных расходов компании приходится на те "услуги", которые она оказывает сама себе, т.е. выполняет самостоятельно. Их можно передать в аутсорсинг внешним партнерам. Это, как правило, выгодно, потому что компании-партнеры, специали­зирующиеся на тех или иных видах деятельности, обладают соответствующим кадровым и ре­сурсным потенциалом и предоставляют услуги дешевле и выше качеством.

Однако есть и другие доводы в пользу аутсорсинга, помимо экономии средств и сил ком­пании. Со стратегической точки зрения, делегирование второстепенных вспомогательных видов деятельности уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает организационную струк­туру, ускоряет процесс принятия решений, повышает концентрацию усилий на достижении стратегических целей, улучшает инновационный потенциал компании (за счет сотрудничест­ва с лучшими поставщиками) и реакцию на действия конкурентов. Компании, активно применяющие аутсорсинг, сконцентрируют свою энергию и ресурсы на основных звеньях цепочки ценности, в которых они способны добиться уникальных показателей, стать лучши­ми в отрасли (и даже в мире), достичь конкурентного преимущества и эффективнее управлять отношениями потребитель-поставщик—дистрибьютор". Снижение издержек, уменьшение внутренней бюрократии, уско­рение процесса принятия решений, увеличение гибкости, концентрацию усилий на достижении стратегических целей.

Критики видят опасность аутсорсинга в том, что увлечение этой моделью ведет к утрате базовых знаний и возможностей и увеличивает зависимость компании от внешних поставщи­ков, лишая ее собственных ресурсов. Тем не менее, некоторые компании нашли способ без ущерба для себя пользоваться услугами внешних поставщиков, разработчиков дизайна, кана­лов распространения, рекламных агентств, различных финансовых посредников. Например, многие производители персональных компьютеров сегодня пере­дали в аутсорсинг сборку машин, занимаясь в основном дизайном, сбытом, маркетингом и распространением. Угледобывающие компании передают внешним партнерам геологиче­ские работы, снятие проб и бурение. Винодельческие производители зачастую выделяют в аутсорсинг до 90% производства винограда, перекладывая таким образом на фермеров погод­ные и другие риски, и сосредотачивая усилия на изготовлении вина и функциях маркетинга и сбыта. Ведущие авиакомпании передают в аутсорсинг организацию питания для авиапас­сажиров, хотя это важная составляющая сервиса.

в) стратегическое партнерство для достижения конкурентных преимуществ.

Есть еще одна, не менее важная причина привлечения внешних партнеров, помимо сни­жения издержек и выигрыша в скорости. Партнерство может расширить набор возможностей компании и улучшить реализацию стратегии. Создавая и укрепляя партнерские отношения, компания расширяет свои организационные возможности и укрепляет ресурсную базу, дос­тигая значительного конкурентного преимущества.

Например, производители автомобилей тесно сотрудничают со своими поставщиками, совместно со­вершенствуя дизайн и функции деталей и узлов, внедряя новые технологии и т.д., — словом, выполняя все действия, помогающие сократить период внедрения новых моделей, улучшить их качество и надежность, повысить общую эффективность производства. Производители безал­когольных напитков развивают отношения с поставщиками тары и дистрибьюторами для укрепления своих позиций на локальных рынках и обеспечения поддержки и содействия своим маркетинговым програм­мам, без которых падает объем продаж и замедляется рост. Сети ресторанов быстрого питания тесно сотрудничают с держателями франшиз — это необходимо для достижения единых стандартов чистоты, качества продукции, дизайна помещений, уровня об­служивания. Если рестораны быстрого питания не обеспечат достаточное количество по­вторных посещений, их объем продаж и конкурентоспособность резко снизятся.

Стратегиче­ское партнерство и союзы, тесное сотрудничество с поставщиками, дистрибьюторами, произ­водителями дополнительных товаров и даже с конкурентами имеют огромное стратегическое значение, если способствуют укреплению организационных ресурсов и возможностей. Поэтому в организационных структурах целесообразно назначать ответственных лиц за такое партнерство.

г) превращение стратегически значимых видов деятельности в ключевые элементы организационной структуры.

Стратегически значимые виды деятельности должны стать ключевыми элементами органи­зационной структуры: только при таком подходе они могут рассчитывать на адекватное ресурсо-обеспечение и соответствующим образом влиять на процесс принятия решений. Внедрение но­вой стратегии или корректировка прежней предполагают появление новых или изменение прежних ключевых видов деятельности, компетенций и возможностей, следовательно, требуют создания новой или перестройки старой организационной структуры.

Если необходимые изме­нения не проведены, структура организации перестает соответствовать ее стратегии и может снизить эффективность управления и производительность. Как правило, попытка реализовать новую стратегию в рамках старой организационной структуры обречена на провал. Стратегия компании меняется вместе с внешними условиями, и вместе с ней должна меняться и организа­ционная структура, подстраиваясь под новые требования реализации стратегии.Для достижения соответствия между структурой организации и ее стратегией необхо­димо превратить стратегически значимые виды деятельности компании в ключевые элементы организационной структуры.

Вместе с тем и сама структура оказывает влияние на выбор стратегии. Хорошая стратегия должна быть выполнимой. Если существующая организационная структура настолько далека от требований избранной стра­тегии, что организации для ее реализации придется буквально встать с ног на голову, такая стратегия не может считаться выполнимой и нуждается в доработке. И все же после выбора стратегии организационная структура должна претерпеть соответствующие изменения, ино­гда довольно серьезные. Любое влияние структуры на стратегию, по логике вещей, должно быть учтено до выбора стратегии, а не после него.

д) полномочия и уровень самостоятельности каждого отдела и работника.

Компании должны определить объем полномочий менеджера каждой организационной единицы и диапазон вопросов, по которым сотрудники могут принимать самостоятельне решения при выполнении своих должностных обязанностей.

В организационных структурах с высоким уровнем централизации стратегические и оперативные решения принимаются исключительно высшим руководством, оно же держит пож жестким контролем руководителей подразделений и отделов; полномочия оперативного и линейного менеджмента, а также рабоников сравнительно узки. Организационноая структура, в которой вся полнота власти сосредоточена в руках менеджеров высшего уровня, управляющих всеми процессами путем личного принятие или одобрения решений редко бывает эффективной.

В организациях с высоким уровнем децентрализации менеджеры получают полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своей ответственности. Делегирование полномочий оперативному и линейному менеджменту и работникам позволяет перейти к горизонтальной организационной структуре с минимальным количеством уровней менеджеров среднего звена. Если в централизованных организациях с вертикальной структурой менеджеры и работники должны ждать решение своих вопросов от вышестоящего менеджера, то в децентрализованной горизонтальной структуре они принимают решения и разрабатывают планы действий самостоятельно. Принятие решений и ответственность за них становаится частью их работы.

В связи с этим рассмотрим подробнее сущность процесса делегирования полномочий.

Делегирование означает передачу какого-то зада­ния или проекта от одного лица другому лицу и согласие этого лица его выпол­нить. Это одно из важнейших качеств эф­фективно работающего менеджера. Делегаторы (то есть те, кто делегируют) способ­ны так распланировать задания и органи­зовать рабочий процесс, чтобы поставлен­ные цели достигались наиболее быстро и качественно. Т.е. передается не только от­ветственность за задание, но и ответствен­ность за то, что оно будет выполнено со­гласно определенным стандартам. Делегирование мо­жет принести кратко- и долгосрочные пре­имущества персоналу и орга­низации. Оно дает возможность со­кратить рабочую нагрузку и количество связанных с ней стрессов, т.к. задания передаются работникам, которые достаточ­но квалифицированны, чтобы их выпол­нить. Это увеличит объем времени, которое можно потратить на проекты, действи­тельно требующие непосредственно­го участия менеджеров высшего звена, задания высокого уровня, на­пример, долгосрочное планирование и фор­мирование корпоративной политики.

Делегирование может выпол­няться несколькими способами. Обычно лучше давать цельное задание одному че­ловеку, чем разбивать его на несколько ча­стей. Это устраняет замешательство и сти­мулирует инициативу в решении проблем.

Если работник позже обращается за помо­щью к остальным сотрудникам, ответствен­ность за исход лежит по-прежнему на нем. Существует три вида делегирования полномочий:

1. Делегирование задания. Это простей­ший подход и хорошая стартовая точка для новичков в делегировании. Он подразумева­ет делегирование отдельных заданий или их частей сотрудникам ( например, написать отчет, провести исследование, составить план встречи).

2. Делегирование проекта. Проект вклю­чает в себя группу заданий, направленных на достижение определенной цели. Он имеет более широкие границы делегирова­ния, и сотрудники, выполняющие эти зада­ния, должны нести большую ответствен­ность (составление руководства, справочни­ка, проведение опроса покупателей, тренинг по новой компьютерной программе или ин­формационной системе).

3. Делегирование функции. Это делегиро­вание для менеджеров с большим количест­вом сотрудников. «Функция» — это группа заданий или проектов, которые относятся к одному виду деятельности (продажи, мар­кетинг или тренинг). В этой модели функ­ция передается одному сотруднику, кото­рый предоставляет своевременную инфор­мацию.

Цели делигирования могут быть различными. Наиболее распространенныеих них, это уменьшение нагрузки менеджра более высшего звена, начало выполнения нового проекта или функции, помощь сотрудникам в карьерном росте или получении признания. Безусловно, слаженный процесс делегирования стимулиркет появление новых идей, творческое мышление, новаторство и заинтересованнсть менеджеров и работников в ээфективной работе.

Однако, широкое делегирование полномочий не является самоцелью децентрализации. Суть в том, чтобы возложить ответственность за принятие решений на тех работников, которые в силу своей осведомленности о ситуации способны принять наиболее адекватное решение.

В последнее время наметилась тенденция перехода от авторитарных, многоуровневых иерархических структур к более плоским децентрализованным структурам с широким делегированием полномочий на местах. Этот процесс отвечает на три важных требования времени:

1. Традиционные иерархические структуры, организованные по принципу производственной специализации, со вступление мировой экоеномики в Интернет должны радикально измениться, чтобы реализовать потенциал электронных технологий и новые вохможности на внешних рынках.

2. Полномочия принятия решений должны делегироваться на низовые уровни организации – это залог адекватных, компетентных и обоснованных решений.

3. Рядовые сотрудники должны иметь полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своих должностных инструкций. Наделение работников полномочиями принятия решений и возложение на них ответственности за результат позаволяет компаниям использовать свой интеллектуальный капитал с высокой эфективностью.

Таким образом, децентрализация – логическое следствие перехода к усилению роли интеллектуального капитала.

е) координация деятельности подразделений.