7.4. Модели управления культурой организации в процессе стратегических изменений

Изучение как многообразия элементов организационной куль­туры, так и возможности управления ими происходит по двум основным направлениям: влияние элементов корпоративной культуры на организационную эффективность и изучение вопро­сов взаимодействия комбинации культур.

Гиртом Хофстидом был сформулирован современный алгоритм управления организационной культурой, основными этапами ко­торого являются:

1. диагностика корпоративной культуры;

2. осуществление стратегического выбора;

3. создание сети лояльных "агентов" в организации;

4. разработка необходимых структурных изменений;

5. разработка необходимых изменений в организационных процессах;

6.пересмотр политики управления персоналом;

7.последующий мониторинг развития организационной куль­ туры.

Эдгар Шейн, останавливаясь на способах оказания влияния на корпоративную культуру, рассмотрел механизмы изменения куль­туры в соответствии со стадиями развития организации. При этом у Шейна процесс изменения обладает свойством кумулятивности, т.е. на каждой последующей стадии действуют все предыду­щие механизмы и добавляются новые (табл. 7.1).

В целом, технология эффективного управления предполагает решение двух основных задач: определение оптимальных сочетаний элементов культуры организации, эффективных в той или иной ситуации, и "измере­ние" влияния этих элементов на деятельность компании.

Согласно логике процесса измерения, в каждой из моделей, создаваемых для решения данных задач, разрабатывается шкала (относительно которой

Таблица 7.1

Механизмы изменения культуры на разных стадиях жизненного цикла организации

Стадия развития организации	Механизмы изменения
Основание, ранний рост, развитие	1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3 Изменение посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст	4 Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5 Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора
Зрелость и закат	7. Изменение посредством внедрения "людей со стороны" 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Управление посредством преобразования 10. Изменение путем навязывания убеждений И. Разрушение и перерождение

впоследствии происходит оценка), включающая множество альтернатив, а затем определяется механизм измерения (т.е. каким образом происходит отнесение имеющейся ситуации к какой-либо из альтернатив). Кроме того, зачастую разрабатываются вспомогательные шкалы (к примеру, ценност­ные), а затем по особой системе "привязок" определенных при­знаков (ценностей) к тому или иному типу культуры происходит идентификация характерного культурного базиса. В свою очередь взгляд на организационную культуру "извне" получил развитие в теориях межкультурного взаимодействия.

В качестве общей для всех моделей характеристики можно выделить то, что практически все популярные теории либо были основаны на эмпирических исследованиях (это может считаться еще одним проявлением "неосязаемости" организационной куль­туры), либо были впоследствии проверены на практическую при­менимость. В любом случае, используя в качестве своей основы доступные каждому руководителю методы и технологии (опросни­ки, подробное описание системы подсчетов, градация результа­тов с предустановленными рекомендациями), многие модели могут быть эффективно использованы на практике.

Рассмотрим наиболее популярные на данный момент модели управления организационной культурой.

1. Модель Чарльза Хэнди (теория культур “греческих богов”).

Американский социолог Ч. Хэнди, анализируя процесс разделения власти в организации, целостные ориентиры личности, отношения индивида и организации, структуру оганизации и характер ее деятельности на ранних этапах эволюции, выделил четыре типа организационной культуры (рис.7.4).

Уровень централизации
Низкая	Высокая
КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ (Дионис) Эголитраная Формальная структура сведена к минимуму Коллективное принятие решений Информация и влияние - Акцент на индивидуальном росте и развитии	КУЛЬТУРА ВЛАСТИ (Зевс) Централизация власти Индивидуальное управленческое решение Сложность задач ограничена Вознаграждение основано на предпочтении - Личная лояльность или страх наказания
КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ (Афина) Фокус на достижении целей, миссия организации Работа организована согласно характер задач Групповое взаимодействие Гибкость и автономность Работа, которая мржет принести удовлетворение, но связана с риском “сгорания”	КУЛЬТУРА РОЛИ (Апполон) Бюрократическая и иерар-хическая Формальные роли и процедуры Четко обозначенные границы полномочий и компетенций Безличная и пресказуемая - Акцент, скорее, на функциях, а не на личностях

Рис. 7.4. Модель Хэнди

Модель Терренса Дила и Алана Кеннеди.

Четыре эмпирических типа культур, описан­ные Терренсом Дилом и Аланом Кеннеди, по­строены на предложен­ной ими классификации культур по двум основ­ным, с точки зрения изучения организацион­ной культуры, характе­ристикам процесса при­нятия решений — степе­ни риска, связанного с деятельностью компании и ско­рости обратной связи (отдача в виде результатов и вознагражде­ния), отражающей успешность принимаемых компанией и ее со­трудниками решений и стратегий действий (рис.7 5). Таким обра­зом, помимо постановки многомерной проблемы выбора организхационной культуры, Дил и Кеннеди предлагают ме­ханизм соотнесения той или иной организационной ситуации с разработанной шкалой. Модель Дила—Кеннеди базируется на тщательном исследовании сотен корпораций и деловых условий, в которых они функционируют. Для каждого из определенных моделью четырех типов культур Дил и Кеннеди выделяют основ­ные ценности: так называемых "героев" (наиболее ярких предста­вителей и распространителей), обычаи и ритуалы (то, в чем проявляется тот или иной тип), сильные и слабые стороны (в тех или иных ситуациях или секторах экономики).

Степень риска
Низкая	Высокая
КУЛЬТУРА ПРОЦЕССОВ (бюрократия)	КУЛЬТУРА «РИСКОВАННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ»
КУЛЬТУРА “ИНТЕНСИВНОЙ ИГРЫ”	КУЛЬТУРА “КРУТЫХ ПАРНЕЙ”

Рис. 7.5. Модель Дила-Кеннеди

Культура "крутых парней" характе­ризуется осознанным принятием высокого риска и быстротой об­ратной связи со стороны типичных ее представителей — спортсме­нов, представителей силовых структур, врачей (в особенности хирургов).

Культура "интенсивной игры" предполагает концентрацию на количестве проделанной работы и создании особого к ней интереса путем неординарных подходов, при этом времени, оставляемому на досуг сотрудни­ков, уделяется значительное внимание. Наиболее яркими приме рами организаций с наличием таких культур являются ресторан­ные сети и высокотехнологичные компании.

Культура "рискован­ных мероприятий" чаще всего харак­терна для нефтяных концернов и компаний аэрокосмической отрас­ли, где чрезвычайно велик риск при выборе стратегических альтернатив, но при этом коллектив настроен на достижение долгосрочной цели любыми средствами.

Культура "про­цессов" характеризуется относительно ком­фортной и безопасной обстановкой, которая наиболее адекватна рутинной деятельности страховых компаний и банков, государст­венных органов, а также предприятий особо регулируемых отрас­лей промышленности (к примеру, фармацевтической). Дил и Кеннеди отмечают при этом, что при условии выхода процессов из-под контроля культура становится "бюрократической" (именно в негативном понимании этого слова).

Дил и Кеннеди считают, что осознание сотрудниками органи­зации культурной основы, по правилам которой действуют как вся группа, так и некоторые ее элементы, позволяет существенно повысить индивидуальную и организационную эффективность. По их выражению, "сильная культура позволяет людям лучше осознавать, что и как нужно делать, следствием чего является более эффективная работа". Исследователи подчеркивают необ­ходимость гибкого подхода к определению оптимального состоя­ния и к управлению корпоративной культурой той или иной организации — выбор зависит от состояния конкурентной среды на определенный момент. Авторы теории отмечают также, что большая организация является своеобразной комбинацией пере­численных типов культур — это обусловлено сложностью внутрен­него и внешнего окружения таких компаний.

3. Матрица оценки культурного риска Г. Шварца и С. Девиса.

Одним из формализованных подходов к поиску ответа на вопрос о соответствии стратегии и культуры является подход, предложенный Г. Шварцом и С. Девисом.

Стратегия раскладывается на составные части (задачи), которые создают широкую программу стратегических действий. Потом эти задачи рассматриваются с таких позиций:

• важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

• совместимость между задачами и тем аспектом организационной культуры, который должен ее обеспечить.

Далее составляется матрица (рис. 7.6), с помощью которой можно определить степень риска использования выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры.

При этом выделяют такие подходы к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры:

• игнорируется культура, которая припятствует реализации стратегии;

• система управления приспосабливается под существующую в организации культуру;

• осуществляются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она отвечала выбранной стратегии;

Зона	Зона	недопусти-мости
Зона	управляемого	риска
незначи- тельного	риска	риска

высокая средняя низкая

Рис. 7.6. Матрица оценки “культурного риска” Шварца-Девиса

• изменяется стратегия с целью ее приспособить под существующую культуру.