10.3.1.2. Миссия фирмы

Миссия фирмы характеризует ее статус, декларируе­мый руководителями в их заявлениях о предназначении и

принципах функционирования фирмы, намерениях ее дальнейшего развития. В более широком понимании мис­сию трактуют как философию фирмы, определяющую смысл создания и существования фирмы, а также прин­ципы функционирования, основные ценности и верование фирмы. В узком понимании формулировка миссии фирмы содержит утверждение, зачем и почему необходимо суще­ствование фирмы.

Опыт формирования миссии фирмы на зарубежных рын­ках показывает, что обычно ее содержание характеризует:

• область деятельности фирмы;

• приоритетные цели и возможные ограничения;

• общую политику фирмы по отношению к отдельным странам, регионам и рынкам;

• философию фирмы.

Вместе с тем миссия не должна содержать конкретные задачи и сроки их решения. Формулируя миссию, не сле­дует также оговаривать в качестве конечных результатов возможности получения максимальной прибыли, обеспе­чение монопольного положения, а также достижение дру­гих подобных результатов.

Если миссия фирмы формулируется в достаточно об­щих выражениях, то миссия каждой из СБЕ, оговаривае­мая менеджерами СБЕ, описывает конечные результаты деятельности СБЕ, внутренние приоритеты и возможнос­ти. Ее содержание направлено на повышение ответствен­ности работников за достижение предполагаемых резуль­татов, создания чувства гордости за успешную деятель­ность СБЕ.

При указанном подходе сформулированная миссия фирмы позволяет ее персоналу понять основные задачи фирмы и выработать единую позицию по отношению к их решению. Кроме того, такой подход позволяет создать вы­сокий имидж фирмы на внешних рынках.

10.3.1.3. Цели фирмы

В отличие от миссии цели фирмы должны быть конк­ретными и характеризовать желаемые конечные резуль­таты ее деятельности. Миссия фирмы служит основой для определения целей фирмы. Такие цели формулируются как для фирмы в целом, так и для каждой СБЕ. При фор­мулировании целей деятельности фирмы и отдельных

СБЕ оговариваются цели реализации маркетинга в част­ности. Главной целью деятельности фирмы на зарубеж­ном рынке в долгосрочной перспективе является получе­ние максимальной прибыли. С учетом этой цели формули­руются цели более низкого уровня или подцели. Совокуп­ность главной цели и целей более низкого уровня образу­ют дерево целей. При этом цели деятельности фирмы яв­ляются основой для формулирования целей международ­ного маркетинга.

Как цели деятельности фирмы и СБЕ, так и цели реа­лизации международного маркетинга могут быть выраже­ны в форме качественных и количественных показателей. Ими могут быть рыночная доля, объем продаж товаров, уровень рентабельности, объем прибыли, уровень обслу­живания и другие показатели.

10.3.1.4. Развитие хозяйственного портфеля фирмы

Каждая фирма изготовляет и продает самые разнооб­разные товары, которые на отдельных зарубежных рын­ках могут находиться на различных этапах жизненного цикла. Это необходимо учитывать, и следует определить, сколько и каких товаров на каждом из этапов жизненного цикла целесообразно иметь, чтобы обеспечить эффектив­ную предпринимательскую деятельность как в рассматри­ваемый период, так и в перспективе.

Совокупность всех производимых товаров и оказывае­мых услуг и предлагаемых для продажи на внешних рын­ках определяет содержимое глобального хозяйственного портфеля фирмы. В этом портфеле можно выделить от­дельные товары одной или нескольких ассортиментных позиций, предназначенных для определенного зарубеж­ного рынка или его сегмента. Подразделения, изготовля­ющие такие товары, можно рассматривать в качестве стратегических бизнес-единиц, что позволяет провести анализ глобального хозяйственного портфеля, учитывая взаимные связи отдельных элементов портфеля по стра­нам или регионам.

Для обоснования наиболее приемлемого варианта раз­вития отдельных СБЕ существует несколько методов, ос­новными из которых являются:

• модель BCG («Boston Consulting Group» - Бостонской консультационной группы);

• модель GE\McKinsey (Мак-Кинси);

• модель Shell\DPM;

• модель Хофера - Шенделя;

• модель ADL\LC (Артура Д. Литтла).

Модель Бостонской консультационной группы (БКГ)

Модель БКГ была разработана в начале 70-х гг. прош­лого столетия одной из ведущих компаний управленче­ского консалтинга Boston Consulting Group. В этой модели рассматриваются четыре вида стратегических бизнес-еди­ниц (СБЕ), определяемых производством четырех видов товара: «звезды», «трудные дети», «дойные коровы» и «собаки». К «звездам» относятся СБЕ, товары которых за­нимают значительную долю на быстро растущих рынках. Такие СБЕ получают значительную прибыль. Однако для поддержания и закрепления их лидирующих позиций не­обходимы существенные финансовые ресурсы. Вложение таких ресурсов является оправданным. В дальнейшем при стабилизации целевого рынка «звезды» превратятся в «дойных коров».

СБЕ «трудные дети» имеют низкую долю на рынке и высокие темпы роста продаж. Доминирующее положение на рынке занимают конкуренты. Поэтому для сохранения или усиления позиций на рынке такие СБЕ имеют значи­тельные потребности в финансовых ресурсах. Прежде чем вкладывать какие-либо средства, фирма должна опреде­лить, насколько целесообразно это делать. В зависимости от наличия свободных финансовых ресурсов у фирмы, у СБЕ «трудные дети» имеется возможность сохранить или завоевать новые позиции на рынке. Следует также учиты­вать возможное поведение конкурентов. Если по каким-то причинам положение таких СБЕ не удастся сохранить или улучшить, то они могут превратиться в потребляющих ресурсы «собак».

К «собакам» относятся СБЕ, товары которых имеют не­большую долю на медленно растущих рынках. Такие СБЕ, как правило, убыточны, и для сохранения их пози­ций на целевых рынках требуются значительные финан­совые ресурсы. Поэтому необходим анализ деятельности таких СБЕ и постепенное изъятие средств для использова­ния их на более перспективных целевых рынках.

К «дойным коровам» относятся СБЕ, имеющие высо­кую долю рынка, темпы роста которого хотя и сохраняют­ся, однако являются несущественными. Для таких СБЕ нет потребности в значительных финансовых ресурсах. Вместе с тем, сохраняя достаточно большую долю рынка, «дойные коровы» имеют высокий уровень прибыли, кото­рая может быть аккумулирована и использована для раз­вития СБЕ, осуществляющих свою деятельность на быст­ро растущих рынках. После этого каждая из СБЕ находит свое отображение на матрице «рост рынка - доля рынка» (рис. 10.4).

Звезды	Трудные дети
Дойные коровы	Собаки

Высокая Низкая

Относительная доля рынка

Рис. 10.4. Матрица БКГ

«Рост рынка» характеризует темпы роста соответству­ющего товара, а «доля рынка» определяет относительную долю товара фирмы на исследуемом рынке. Указанные па­раметры характеризуют каждую из СБЕ, которая отобра­жается окружностью на матрице. Центр каждой из таких окружностей имеет координаты, определяемые соответ­ствующими величинами темпа роста рынка и относитель­ной доли фирмы на рассматриваемом рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка.

Анализ построенной матрицы предполагает разработку конкретных предложений по развитию бизнеса, учитывая целесообразность:

• сохранения или увеличения доли «звезд» на рынке обусловленного ими бизнеса;

• сохранения, увеличения или уменьшения бизнеса, обусловленного производством «вопросительных знаков»;

• сохранения или увеличения доли «дойных коров» на рынке обусловленного ими бизнеса;

• сохранения, сокращения или ликвидации бизнеса, обусловленного производством «собак».

Рассматриваемой модели присущ ряд недостатков. Од­ним из основных таких недостатков является предполо­жение о том, что более высокая доля рынка обеспечивает получение более высокой прибыли. На самом деле это не всегда так. И как уже подчеркивалось выше, имея незна­чительную долю рынка, фирма может иметь высокий уро­вень прибыли.

Вторым серьезным недостатком модели является пред­положение о том, что чем выше темпы роста рынка, тем больше возможности развития и самой фирмы. На самом деле это не совсем верно, поскольку на маркетинговые возможности фирмы оказывает влияние целый ряд и дру­гих факторов.

Модель Мак-Кинси

Успешное использование модели Бостонской консуль­тационной группы явилось стимулом для проведения дальнейших исследований в этой области. В результате были разработаны многие модели, подобные модели БКГ. Одной из таких моделей и является модель, совместно раз­работанная компанией «Дженерал электрик» (General Electric) и консалтинговой фирмой «Мак-Кинси и Ко».

В модели Мак-Кинси используется матрица, содержа­щая девять квадрантов, используемых для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и воз­можностей развития отдельных СБЕ.

Определяющими факторами в модели являются при­влекательность рынка и наличие преимуществ в конку­ренции. Привлекательность рынка или отрасли определя­ется на основе анализа таких факторов, как:

• темпы роста рынка;

• рентабельность отрасли;

• уровень конкуренции;

• поведение потребителей;

• отношение потребителей к торговой марке;

• другие.

При определении конкурентных позиций анализиру­ются такие факторы, как:

• относительная доля рынка;

• рост доли рынка;

• наличие каналов распределения;

• эффективность каналов распределения;

• квалификация менеджеров и сотрудников;

• имидж фирмы;

• технологические преимущества фирмы;

• возможности реализации маркетинга;

• другие.

С учетом указанных факторов, а также других факто­ров, важных для конкретной фирмы, строится матрица 10.5. Использование этой матрицы предполагает, что фир­ма должна в первую очередь осуществлять инвестиции и стремиться к развитию тех СБЕ, которые имеют сильные позиции, а рынок создает для них наиболее привлекатель­ные возможности. В этой матрице в правом верхнем углу расположены СБЕ, имеющие первостепенное значение для развития бизнеса фирмой. Для таких СБЕ и следует, преж­де всего, предусмотреть дополнительные инвестиции.

Для СБЕ , находящихся в трех клетках в нижнем левом углу матрицы, дополнительные инвестиции, как прави­ло, должны быть ограничены или вовсе сокращены.

Что касается СБЕ, находящихся в трех клетках, распо­ложенных по диагонали матрицы, то по отношению к ним могут быть приняты решения как о дальнейшем развитии данного бизнеса, так и о его свертывании. Все зависит от конкретной сложившейся ситуации. Преимуществом мо­дели Мак-Кинси является то, что ее применение предпо­лагает использование как объективных, так и субъектив­ных факторов, оказывающих непосредственное влияние на развитие бизнеса. Вместе с тем применение значитель­ного числа факторов требует сбора и обработки большого количества информации. Анализ факторов является до­вольно трудоемким, и различные исследователи могут по- разному оценить отдельные СБЕ.

Модель Shell/DPM

Модель Shell/DPM была разработана в 1975 г. британ­ско-голландской химической компанией Shell и использо­вана в собственной практике стратегического анализа и планирования, получила название «матрица на­правленной политики» (DPM - Direct Policy Matrix).

Всего или ничего	Усиление конкурентных преимуществ	Лидер
(1)	(2)	(3)
Продолжение бизнеса с осторожностью или постепенное свертывание производства (4)	Осторожное развитие (5)	Растущий лидер (6)
Свертывание бизнеса	Частичное свертывание бизнеса	Генерация денежных средств
(7)	(8)	9)

В основе модели Shell/DPM положена матрица 3x3 (рис. 10.6), описывающая привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнеса.

Высокая

Слабая Средняя Сильная

Низкая

Средняя

Конкурентная позиция бизнеса

Рис. 10.6. Матрица Shell/DPM

Для оценки привлекательности отрасли обычно ис­пользуются такие характеристики, как:

• темпы роста отрасли;

• отраслевая норма прибыли;

• уровень конкуренции;

• степень государственного регулирования;

• уровень цен;

• приверженность покупателя торговой марке.

При оценке конкурентных позиций бизнеса использу­ются такие характеристики, как:

• доля рынка;

• темпы роста;

• отношение покупателей;

• уровень прибыли;

• эффективность существующей системы распределе­ния товаров;

• уровень реализации маркетинга;

• эффективность производства и др.

Менеджер, проводящий анализ деятельности СБЕ, вы­бирает из возможного списка наиболее подходящие пока­затели, характеризующие привлекательность отрасли и конкурентные позиции, определяет степень их влияния на деятельность СБЕ и выводит суммарную оценку.

Считается, что фирма должна осуществлять инвести­ции в те СБЕ, которые имеют сильные позиции на рынке, а рынок создает для них наиболее привлекательные воз­можности.

Для СБЕ, находящихся в девяти полученных квадран­тах матрицы, обычно даются следующие рекомендации:

1. СБЕ, соответствующие первому квадранту, следует разделить на две группы. Одна из этих групп получает приоритет в инвестициях, а вторая лишается их вовсе.

2. СБЕ, соответствующие второму квадранту, достаточ­но уязвимы и нестабильность их позиций в будущем мо­жет возрасти. Поэтому необходимо рассмотреть возмож­ность усиления их конкурентных преимуществ, предус­мотрев в этих целях дополнительные инвестиции.

3. СБЕ, находящиеся в первом квадранте «Лидер», имеют устойчивое положение на весомом привлекатель­ном рынке. Для таких СБЕ необходимо дальнейшее рас­ширение и укрепление достигнутых позиций.

4. Для СБЕ, принадлежащих четвертому квадранту, перспективы получения приемлемой прибыли незначи­тельны. Поэтому бизнес постепенно следует сокращать, передавая ресурсы другим СБЕ.

5. Осуществляя инвестирование СБЕ, соответствую­щих пятому квадранту, следует проявлять определенную осторожность, поскольку у фирмы никаких особых силь­ных сторон или возможностей развития не существует.

6. Для СБЕ, относящихся к растущим лидерам, необхо­димы дополнительные инвестиции, призванные увели­чить производство товаров, необходимых для потребнос­тей рынка.

7. Бизнес, осуществляемый СБЕ, соответствующих седьмому квадранту, приносит фирме лишь одни потери. Поэтому от такого бизнеса надо избавляться, и чем скорее, тем лучше.

8. Для СБЕ, находящихся в восьмом квадранте, ника­ких сильных сторон или возможностей для развития нет. Поэтому необходимо постепенно сокращать соответствую­щий вид бизнеса и искать более перспективные пути свое­го развития.

9. СБЕ, соответствующие девятому квадранту, должны обеспечивать основные доходы фирмы. Они требуют лишь незначительных инвестиций, поскольку в дальнейшем развитие данного бизнеса не потребуется.

Модель Хофера - Шенделя

Первоначальный вариант модели Хофера - Шенделя был разработан Чарльзом Хофером и предназначался для анали­за бизнеса, который только начинает свой рост. Впоследствии эта модель была несколько переработана и опубликована в соавторстве с профессором Деном Шенделем.

В основу модели Хофера - Шенделя положена матрица 4x4. По горизонтали отображается относительная конку­рентная позиция бизнеса в рамках отрасли. При этом вы­деляется четыре позиции: сильная, средняя, слабая, худ­шая.

По вертикали отображаются стадии эволюции рынка. Обычно рассматривается пять таких стадий. Это:

• вытеснение с рынка старого товара;

• развитие рынка;

• рост;

• зрелость;

• спад.

Стадия спада делится на три части - насыщение, спад и застой

Положение каждой СБЕ определяется соответственно степенью развития его рынка и относительной конкурент­ной позицией. В соответствии с таким положением и опре­деляются маркетинговые стратегии. Очевидно, что существуют три типа бизнеса:

• широкий диапазон выбора маркетинговых стратегий;

• осторожное, селективное развитие СБЕ;

• уход в рыночную нишу, отказ от рынка или ликвида­ция бизнеса.

Модель Артура Д. Литтла (АДЬ/LC)

Модель АДЬ/LC была разработана в консалтинговой компании Arthur D. Little («Артур Д. Литтл»). Данная мо­дель предназначалась для анализа портфельных стратегий в целях выработки обоснованных рекомендаций по дивер­сификации деятельности многоотраслевой корпорации.

	(1)	(2)	(3)

Рождение

Рост

Спад

Ведущая Сильная Благоприятная Прочная Слабая