Конкурентная позиция

1. - естественное развитие

2. - избирательное развитие

3. - поддержание жизнеспособности

Рис. 10.8. Матрица Артура Д. Литтла

В основе модели АДЬ/LC положена матрица, состоя­щая из 20 ячеек (рис. 10.8).

Положения СБЕ в этой матрице определяются фактора­ми, обусловленными стадиями жизненного цикла отрасли и конкурентными позициями СБЕ. При этом СБЕ может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминиру­ющую, сильную, благоприятную, прочную и слабую. Что касается стадий жизненного цикла отрасли, то в модели предполагается, что она в своем развитии последовательно проходит четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, спад.

Как и в ранее рассмотренных моделях, с каждой из клеток матрицы 10.8 ассоциируются соответствующие СБЕ. При этом для каждой клетки:

• характерны определенная степень прибыльности и объем потока денежной наличности;

• существует соответствующее стратегическое решение в отношении возможной доли рынка, стратегического по­ложения на нем и необходимых инвестиций;

• к

  S

  9

  о

  существует определенная область выбора и ряд уточненных стратегий, которые могут быть реализованы для данной СБЕ.

5. Возможности использования портфельных моделей

Рассмотренные выше модели определения хозяйствен­ного портфеля фирмы призваны вооружить менеджеров по маркетингу прикладными методами исследования обоснованности товарной номенклатуры. Они в основ­ном отражают функциональное положение о том, что фирме следует осуществлять инвестиции в те привлека­тельные рынки, на которых она наиболее конкурентоспо­собна.

К сожалению, используемые модели являются либо достаточно упрощенными, как модель БКГ, содержащая лишь две переменные, либо включают достаточно много переменных, что не позволяет однозначно интерпретиро­вать полученные результаты. К тому же, даже если ис­пользование портфельных моделей позволяет получить обоснованный и вполне приемлемый для фирмы резуль­тат, вовсе не значит, что последний будет достигнут. Это обусловлено тем, что для формирования обоснованно­го хозяйственного портфеля необходимы творческие усилия фирмы, которые на практике не всегда осущест­вимы.

Изложенное позволяет сделать вывод, что не следует как преувеличивать, так и неоправданно уменьшать зна­чимость портфельных моделей. Их следует рассматривать как аналитические методы, позволяющие менеджерам по маркетингу осознать суть бизнеса, выявить его сильные и слабые стороны и на этой основе выявить маркетинговые возможности фирмы.

5. Возможности развития фирмы

Выделяя отдельные СБЕ и определяя основные направ­ления их бизнеса, устанавливаются как конечные резуль­таты их деятельности, так и результаты производствен­ной и коммерческой деятельности фирмы в целом. На ос­новании этого формируются основные задачи по достиже­нию предполагаемых результатов, которые могут быть достигнуты за счет:

• внутреннего роста фирмы;

• внешнего роста фирмы;

• внутреннего и внешнего роста фирмы.

Внутренний рост

Внутренний рост фирмы может быть обеспечен благо­даря достижению более высоких результатов предприни­мательской деятельности в сфере осуществляемого фир­мой бизнеса. Это может быть достигнуто как за счет выяв­ления и использования имеющихся резервов повышения эффективности производственной и коммерческой дея­тельности, так и благодаря:

• более глубокому проникновению на внешние рынки за счет более интенсивного потребления товаров постоян­ными покупателями на уже освоенных рынках отдельных стран, а также в результате привлечения других покупа­телей этих стран, ранее покупавших аналогичные товары конкурентов;

• расширению внешних рынков продаж в результате освоения новых сегментов как в тех странах, в которых фирма осуществляет свою внешнеэкономическую дея­тельность, так и в других привлекательных странах;

• созданию нового товара, более полно удовлетворяю­щего запросы и потребности потребителей отдельных за­рубежных стран.

Внешний рост

Если руководство фирмы считает, что для достижения желаемых результатов недостаточно внутреннего роста, то оно может попытаться диверсифицировать или интег­рировать деятельность благодаря созданию нового бизне­са для новых рынков или приобретению предприятий схо­жих или смежных отраслей.

Особо важное значение при освоении зарубежных рын­ков имеет кооперация. Широко распространенной формой ее осуществления является создание совместных предпри­ятий, объединяющих как минимум одно национальное и одно зарубежное предприятие. Создавая такое предприя­тие, каждая из сторон предоставляет в общее пользование то, чего нет у партнера. Это может быть, например, зе­мельный участок, свободный капитал, производственные мощности, рабочая сила.

Одной из наиболее совершенных форм кооперации в последние годы стали стратегические альянсы. Такие формы кооперации создаются на долгосрочной основе, и

их функционирование позволяет достаточно быстро реа­гировать на происходящее изменение во внутренней и внешней среде международного маркетинга.

Развивая международный бизнес, следует учитывать возможности долгосрочного обеспечения конкурентных преимуществ. Для осуществления последнего необходимо прежде всего провести анализ конкуренции в выбранной сфере бизнеса на предполагаемых рынках отдельных стран. С этой целью могут быть использованы различные широко известные методы анализа конкуренции. Среди таких методов обычно выделяют метод М. Портера. В со­ответствии с этим методом прибыль фирмы на целевом рынке зависит от пяти факторов:

• наличие отраслевой конкуренции, уровень которой оказывает непосредственное влияние на величину получа­емой прибыли;

• возможность появления новых конкурентов;

• наличие предпосылок появления товаров-замените­лей, производимых в других отраслях или использующих новые технологии;

• способность покупателей и потребителей отстаивать свои интересы;

• возможность посредников отстаивать свои интересы.

Используя указанные факторы, фирма может опреде­лить наиболее привлекательную отрасль для своей дея­тельности с учетом возможности получения среднеотрас­левой прибыли. Насколько это будет достижимо, в значи­тельной мере зависит от степени согласованности деятель­ности фирмы и предполагаемого бизнеса.

Определив наиболее привлекательную сферу своей дея­тельности, фирме следует принять решение, будет ли она:

• создавать собственный новый бизнес;

• приобретать уже существующий и осуществляемый кем-то бизнес;

• искать партнера для совместной предприниматель­ской деятельности;

• искать различные комбинации из перечисленных возможностей.

Выбирая тот или иной путь развития, следует учиты­вать как преимущества сделанного выбора, так и его не­достатки. Так, в частности, приобретая уже имеющийся бизнес, фирма экономит время, необходимое для своего развития, и в определенной мере устраняет существующе­го конкурента. В то же время цена приобретения нового бизнеса для фирмы может оказаться очень высокой. Да и неизвестно, насколько будет обеспечена согласованность в деятельности существующих на фирме структур с вновь включаемыми в ее состав подразделениями. Поэтому не исключено, что фирма отдаст предпочтение партнерству и другим видам совместной деятельности на внешнем рын­ке, которые могут оказаться более привлекательными.

В зависимости от того, какой вариант внешнего разви­тия фирма выбирает, говорят об интеграционном или диверсификационном пути развития.

Интеграционное развитие фирмы

При интеграционном развитии фирма стремится улуч­шить результаты своей производственной и коммерческой деятельности как за счет получения во владение отдель­ных посредников и конкурентов на внутреннем и внеш­них рынках, так и усиления контроля над отдельными звеньями каналов распределения на внешних рынках. В зависимости от того, какое предприятие приобретается или над кем устанавливается контроль, выделяют:

• регрессивную интеграцию;

• прогрессивную интеграцию;

• горизонтальную интеграцию.

При регрессивной интеграции (или интеграции «на­зад») свою деятельность фирма стремится улучшить за счет тех, кто поставляет ей сырье, материалы, комплекту­ющие и другие изделия.

Горизонтальная интеграция предполагает поглощение или установление контроля над отдельными конкурентами.

При прогрессивной интеграции, называемой еще ин­теграцией «вперед», свою деятельность фирма предпола­гает улучшить за счет звеньев, принимающих непосред­ственное участие в доработке и доведении продукции до ее непосредственных потребителей на внешних рынках.

Диверсификационное развитие

Диверсификационное развитие имеет место тогда, ког­да фирма предполагает улучшить результаты своей внеш­неэкономической деятельности за счет разработки и по­ставки новых товаров на новые целевые рынки зарубеж­ных стран.

Обычно выделяют концентрическую и конгломератную диверсификацию. Иногда рассматривают и горизон­тальную диверсификацию.

При концентрической диверсификации фирма предпо­лагает улучшить свою деятельность на внешних рынках за счет производства новых товаров, которые во многом схо­жи с точки зрения технологии их производства и продажи. Такой подход обусловлен целесообразностью усиления эф­фекта синергии и позволяет осуществлять деятельность на новых более привлекательных зарубежных рынках.

При конгломерантной диверсификации фирма счита­ет, что может улучшить результаты своей деятельности благодаря производству совершенно нового товара, не имеющего никакого отношения как к производимым то­варам, так и к освоенным зарубежным рынкам.

10.4. ПЛАН МАРКЕТИНГА

Стратегический план международного маркетинга оп­ределяет основные направления развития фирмы в дол­госрочной перспективе и содержит перечень товаров, ко­торые будет изготовлять фирма, как правило, в течение пяти или более лет. Оговоренные в стратегическом плане маркетинга направления развития фирмы получают свою конкретизацию при разработке планов, которые ежегодно составляются в разрезе отдельных товаров или их ассор­тиментных групп применительно к отдельным странам, регионам или сегментам. Такие планы являются более де­тализированными, и при их разработке учитывается теку­щее состояние и возможные изменения внутренней и внешней среды международного маркетинга.

В процессе разработки плана маркетинга обычно выде­ляют восемь этапов (рис. 10.9):

• анализ состояния и возможного развития рынка;

• анализ маркетинговых возможностей фирмы относи­тельно данного товара;

• формулирование целей относительно товара;

• определение целевого рынка товара;

• позиционирование товара на целевом рынке;

• разработка комплекса маркетинга;

Ситуационный анализ состояния рынка

Определение маркетинговых возможностей

Формулирование целей

Определение целевого рынка

Позиционирование товара на рынке

Разработка комплекса международного маркетинга

Формулирование стратегий маркетинга

Корректировка плана маркетинга в процессе реализации стратегий маркетинга

Рис. 10.9. Основные этапы формирования плана маркетинга

• определение бюджета для комплекса маркетинга;

• установление порядка контроля и внесение измене­ний в план маркетинга.

10.4.1. Ситуационный анализ

Ситуационный анализ проводится на первом этапе формирования планов маркетинга. Его использование позволяет провести анализ маркетинговой деятельности на конкретном внешнем рынке и дать предварительную оценку возможного развития внешнего рынка товара. При этом рассматриваются основные характеристики выбранного рынка, такие как наличие конкуренции, воз­можности обеспечения конкурентных преимуществ това­ра, предполагаемое изменение спроса и потенциала рын­ка, возможности получения прибыли.

10.4.2. Маркетинговые возможности

На втором этапе определяются маркетинговые возмож­ности товара. Чтобы сделать это, обычно проводится SWOT-анализ. Его использование позволяет выявить воз­можности и угрозы для данного товара, а также устано­вить его слабые и сильные стороны. Знание возможностей и угроз, а также слабых и сильных сторон позволяет по­строить так называемую матрицу стратегического плани­рования (рис. 10.10), использование которой позволяет выявить стратегическое окно возможностей. Такое окно может появиться в результате открывшихся дополнитель­ных возможностей благодаря произошедшим изменениям в маркетинговой среде фирмы. При этом у фирмы доста­точно средств, чтобы такими возможностями воспользо­ваться.

Стратегическое окно возможностей может появиться в одной или нескольких странах, когда происходят значи­тельные изменения на их рынках. Причинами таких из­менений могут быть:

• введение в действие нового законодательства, создаю­щего более благоприятные условия для осуществления бизнеса;

Стратегическое окно возможностей

Высокая

Низкая

Высокая Низкая

Способность использовать возможности

Рис. 10.10. Матрица стратегического планирования

• переориентация спроса на товары фирмы, которые более полно удовлетворяют изменившиеся запросы потре­бителей;

• появление новых технологий, позволяющих произво­дить более конкурентоспособные товары;

• создание новых каналов распределения, позволяю­щих существенно увеличить объемы продаж товара;

• расширение рынка товара за счет появления новых быстрорастущих сегментов;

• непредвиденные перемены во внешней среде марке­тинга, например изменение курса валют, процентных ста­вок на вложенный капитал, а также других факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффектив­ность бизнеса.

3. Формулирование целей

С учетом открывающихся возможностей менеджер по товару формулирует желаемые результаты, которые сле­довало бы достичь на внешних рынках, применительно к отдельным странам и регионам. Обычно в качестве таких результатов (целей) устанавливаются желаемые объемы продаж товара и соответствующая величина прибыли.

3. Выбор целевого рынка

Чтобы определить целевой рынок, проводится сегмен­тирование рынков отдельных стран и регионов и выбира­ются сегменты, для которых будет представлен данный товар. Совокупность таких целевых сегментов и образует целевой рынок.

3. Позиционирование товара

Определив целевой рынок, следует оценить положение данного товара на рынке с точки зрения его конкуренто­способности. Для этого может быть использован один из трех возможных подходов к позиционированию, в соответ­ствии с которыми проводится либо аналогичное, либо кон­курентное или уникальное позиционирование.

Учитывая недостатки и превосходство отдельных кон­курентов в удерживаемых ими позициях, устанавливают­ся наиболее перспективные конкурентные преимущества и позиции для рассматриваемого товара. Установленные позиции товара на рынке с течением времени могут изме­ниться, что обусловлено прежде всего постоянно происхо­дящими изменениями в маркетинговой среде. Поэтому следует осуществлять контроль за положением товара на целевом рынке и в случае необходимости проводить перепозиционирование товара.

3. Разработка комплекса маркетинга

Определив целевой рынок и установив позиции товара на нем, следует разработать комплекс маркетинга, огово­рив, какая будет товарная политика, политика распреде­ления и продвижения, а также ценовая политика. Разра­батывая комплекс маркетинга, следует учитывать нацио­нальные особенности целевого рынка, культурные особен­ности потребителей. Необходимо обоснованно сочетать стандартизацию и адаптацию комплекса маркетинга к ус­ловиям международного рынка.

3. Определение бюджета

На предпоследнем седьмом этапе маркетингового пла­нирования определяются совокупные расходы на марке­тинг, а также затраты на каждый из элементов комплекса маркетинга. Для этого обычно используются такие мето­ды, как:

• метод исчисления с учетом наличных средств;

• метод фиксированного процента;

• метод конкурентного паритета;

• метод максимального дохода;

• метод соответствия целям и задачам маркетинга.

Используя указанные методы, возможны два подхода к установлению затрат на комплекс маркетинга. В соответ­ствии с первым из них сначала определяются затраты по каждому из элементов комплекса маркетинга, а затем на­ходится общая сумма затрат на комплекс маркетинга в це­лом. В соответствии со вторым подходом сначала опреде­ляется общая сумма затрат на комплекс маркетинга в це­лом, а затем найденная сумма распределяется между от­дельными элементами комплекса.

10.4.8. Установление порядка контроля

План маркетинга, как и всякий другой план, нуждает­ся в контроле и анализе его выполнения. Чтобы это можно было осуществлять на должном уровне, необходимо уста­новить и зафиксировать порядок, согласно которому бу­дут эти две функции выполняться. Этот порядок и фикси­руется в плане маркетинга.

10.5. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА

Определяющая роль в системе управления междуна­родным маркетингом принадлежит организации марке­тинга. Такая организация под воздействием состояния мирового рынка и его развития постоянно меняется. Это обусловлено тем, что, начиная свою деятельность на наци­ональном рынке, фирма постепенно расширяет свое при­сутствие на внешних рынках, превращаясь в международ­ную компанию.

10.5.1. Сущность организации международного маркетинга

Эффективное функционирование международной ком­пании невозможно без изменения в организации маркетин­га, осуществления на более высоком уровне анализа и конт­роля за деятельностью фирмы в целом и реализацией меж­дународного маркетинга в частности. Основными задачами организации международного маркетинга являются:

• определение структуры управления международным маркетингом;

• подбор и расстановка кадров в соответствии с выбран­ной структурой управления;

• установление прав и обязанностей сотрудников служ­бы управления международным маркетингом;

• создание необходимых условий для нормальной рабо­ты сотрудников, занятых решением маркетинговых задач;

• установление необходимого взаимодействия между отделами службы управления международным маркетин­гом и другими подразделениями и отделами управления фирмой.

Под службой управления международным маркетин­гом имеется в виду совокупность всех работников, зани­мающихся решением маркетинговых задач, сосредото­ченных в соответствующих управленческих подразделе­ниях и находящихся в непосредственном подчинении ви­це-президента по маркетингу или маркетинг-директора. На практике возможны и другие непосредственные подчи­нения службы управления международным маркетингом.

10.5.2. Структура управления международным маркетингом

Многие фирмы начинают деятельность на зарубежных рынках с экспорта своих товаров. Такую деятельность они сочетают с реализацией отдельных или всех инструментов международного маркетинга. Последним, как правило, непосредственно занимается ранее созданная служба управления маркетингом, осуществляющая свою дея­тельность на национальном рынке. В этой службе по мере увеличения поставок на зарубежные рынки обычно созда­ется экспортный отдел. Экспортный отдел может быть и самостоятельной структурой, а также входить в состав других управленческих подразделений фирмы.

Развивая свою деятельность на зарубежных рынках, фирма наряду с экспортом своих товаров может освоить новые виды деятельности в отдельных странах. Она, на­пример, может создать совместное предприятие, открыть дочернее предприятие, продать лицензии и осуществлять другие виды деятельности. Чтобы обеспечить более высо­кий уровень возросшей деятельности на внешних рынках, обычно создается международный отдел.

Продолжая расширять и углублять свою деятельность на зарубежных рынках, фирма становится глобальной компанией. В такой компании реализация международ­ного маркетинга осуществляется при самом непосред­ственном участии ее высшего руководства.

Несмотря на все разнообразие подходов к организации маркетинга, во всех случаях следует установить отдель­ные элементы в субъекте управления международным маркетингом, выявить их соподчиненность и взаимосвязь в процессе принятия и реализации управленческих реше­ний. Такие соподчиненности и взаимосвязи могут быть са­мыми различными и определяют многообразие структур

управления международным маркетингом. Независимо от структуры управления международным маркетингом при ее построении следует прежде всего учитывать:

• необходимость реализации на должном уровне всех функций управления маркетингом;

• целесообразность создания и доведения до потребите­лей высококачественных товаров;

• необходимость более полного учета специфических рыночных особенностей в отдельных регионах и странах.

Указанные факторы могут быть учтены, если при фор­мировании структуры управления международным мар­кетингом первостепенное значение будет уделено:

• функциям маркетинга;

• товару;

• рынку.

В зависимости от того, какому или каким из этих фак­торов отдается предпочтение, рассматривают такие струк­туры управления международным маркетингом, как:

• функциональная структура управления;

• товарная структура управления ;

• региональная структура управления;

• матричная структура управления ;

• комбинированная структура управления.