- •Глава XXI Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •Глава XXI
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •Глава XXI
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Коммерциализация
- •Последствия изменений
- •Глава XXI
- •Глава XXI
- •Глава XXI
- •1. Особенности стратегического управления
- •Глава XXII
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •452 Глава XXII
- •3. Vision организации
- •Глава XXII
- •Практические примеры vision
- •Глава XXII
- •Назначение vision
- •Глава XXII Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Глава XXII
- •Глава XXII
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок "анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •Глава XXII
- •1. Основные понятия
- •Глава XXII
- •2. Дополнительные понятия
- •472 Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Глава XXII
- •Сравнение с конкурентами (оценка по 10-балльной шкале)
- •Стратегические конкурентные преимущества
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Глава XXII
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •494 • Глава XXII
- •Надежность и стабильность компании.
- •Собственное производство.
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Глава XXII
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Глава XXII Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про цесса приватизации:
- •Глава XXII
- •10. Увеличение имущества социальной сферы:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Глава XXII
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •Глава XXII
- •1. Что такое служебные функции?
- •Глава XXIII
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •Глава XXIII
- •2. Два подхода к определению функций
- •Глава XXIII
- •Положение
- •Основные задачи и функции отдела
- •Глава XXIII
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Глава XXIII функции супервайзеров
- •1. Качество контакта с клиентом:
- •Глава XXIII
- •Советы консультанту
- •Глава XXIII
- •1.Генеральная функция.
- •1. Функции и мотивация
- •Глава XXIV
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •Глава XXIV
- •I Мотивация
- •Глава XXIV
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Глава XXIV
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Глава XXIV
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Глава XXIV
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Глава XXIV
- •Оценка директора фабрики
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Глава XXIV
- •Глава xxiy
- •Оценка начальника сбб
- •560 Глава xxtv
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Глава XXIV
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Глава XXIV
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Глава XXIV
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Глава XXIV
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Глава XXIV
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Глава XXIV
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Глава XXIV
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Глава XXIV
- •Функции рекламной службы
- •Глава XXIV
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •Глава XXV
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Глава XXV
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Глава XXV
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •Глава XXV
- •6. Типы управленческих команд
- •Глава XXV
- •7. Методы командообразования
- •Глава XXV
- •Глава XXV
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •Глава XXV
- •Глава XXV Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •Глава XXVI
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Глава XXVI
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Глава XXVI
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •630 • Глава XXVI
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
Глава XXII
Надо сказать, что крупные, тем более гигантские (как у нас теперь говорят, "олигархические") организации обречены на работу над собственной миссией хотя бы потому, что сам масштаб обязывает их к этому. Их фактическое влияние на окружающие природную и социальную среды слишком заметно для региона, общества и государства, собственных работников и отрасли, чтобы они могли отказаться от важных обязательств перед ними. Эти обязательства раньше или позже они вынуждены сформулировать и выполнять. Но зачем нужна миссия ткацкой фабрике, мясокомбинату, оптово-розничной фирме? Может быть, и нужна, если их владельцы, руководствуясь чувством долга, здоровыми амбициями, гражданской позицией, берут на себя обязательства, связывающие их бизнес с какими-то более широкими целями.
Например: вино-водочная компания выдвигает миссию: "Повысить культуру потребления алкоголя в России". И в развитие этой миссии берется производить и продавать только высококачественный алкоголь, тратясь при этом дополнительно на разработку сценариев ведения "стола" с разъяснениями по соответствующим ритуалам, закускам и пр. Может, этот пример выглядит спорным. Но я вижу в нем признаки грамотного подхода к определению миссии организации.
Приступая к работе над стратегией очередной организации, я часто слышу вопросы клиентов: "А почему мы начинаем не с миссии?" Я отвечаю: "А зачем она вам?" - "Ну как же, у других есть..." - "Наверное, она им потребовалась зачем-то. Что вы потеряете, если оставите это слово в покое? Что вы хотите выразить через понятие "миссия"? Предположим, вы останетесь без нее. Что вы потеряете?" Иначе говоря, я настаиваю на том, чтобы мои клиенты убедили меня в необходимости, целесообразности работы над миссией их организации.
Вот как это происходит. Вспомним пример уже упомянутой консультационной фирмы, которая работает на рынке оценки недвижимости. Как уже упоминалось, это сильные специалисты, вышедшие из академической среды, искренне озабоченные продвижением экономических реформ в стране. Кроме того, они с увлечением и весьма ответственно работают над новыми методиками активизации рынка недвижимости, пытаясь не без успеха убедить администрации городов и областей в больших возможностях своих методов и подходов. По моей просьбе они отвечали на вопрос: "Зачем нам нужна миссия?" И они привели мне следующие доводы, подтверждающие их практическую заинтересованность в определении миссии своей фирмы.
-
Мы вышли из науки и в какой-то степени идеалисты.
-
Нам интересно думать о ней.
-
Работа над миссией поднимает уровень нашей работы.
-
Миссия способствует командности, объединяет нас.
-
Мы готовы что-то терять ради нашей миссии.
-
Хотим распространять идеи налоговой реформы, делать налоги более спра ведливыми.
-
Мы побуждаем наших клиентов "проснуться", а не только зарабатываем.
-
Хотим изменить отношение чиновников, руководителей, населения к нало гам.
-
Миссия создаст нам определенную репутацию и станет нашим конкурент ным преимуществом.
Методы консультирования работы над стратегией
465
И только потом мы разработали формулировку миссии фирмы в таком виде:
"Формирование новой правовой и институциональной среды, обеспечивающей экономический рост и развитие территорий посредством внедрения технологий массовой оценки и учета недвижимости в работе администраций субъектов Российской Федерации и местного самоуправления.
Помочь территориям существенно повысить эффективность использования недвижимости через грамотную налоговую политику.
В отличие от конкурентов мы решаем эти задачи не по частям, а комплексно ".
Давайте не будем навязывать нашим клиентам миссионерство. В бизнесе это бывает, но не в этом забота консультантов по управлению. Мы ясно понимаем, что выход на миссию не означает отрыва от бизнеса, от его выгоды и здорового эгоизма. Формулировка миссии должна соединять это последнее с заботой о чем-то большем. Посмотрите на следующий пример из моей практики.
Строительная компания специализируется на возведении ^разного рода объектов из металлических конструкций, начиная от складов, ангаров, офисов -вплоть до жилых домов. На мой вопрос "А действительно ли вам нужна миссия или это дань моде?" - высшие менеджеры этой компании всерьез ответили: "Видите ли, наши деловые интересы прямо совпадают с прогрессивными тенденциями в мировой стройиндустрии, где традиционное господство бетона становится тормозом развития отрасли и экономики в целом. Металлические конструкции способны заменить бетон с огромной эффективностью. И мы, конечно, заинтересованы в ускорении этой тенденции в России". Вот что получилось: