Кадровая политика: новые возможности

При неухудшении внешних условий и реализации этих проектов рост зара­ботной платы до 2008 г. не менее чем на 30% в долларовом выражении.

Преимущественная ориентация на среднюю потребительскую группу с пре­обладанием молодежного ассортимента. Сохранится доля растущего спроса.

506

Глава XXII

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

1. За разработку инновационных проектов.

2. За реализацию инновационных проектов.

При расширении рынков сбыта произойдут снижение себестоимости и рост прибыли. Снижение себестоимости за счет роста безотходности с 50 до 35%.

Часть этой прибыли пойдет на закупку оборудования и приведет к снижению вредности условий труда.

Другая часть прироста прибыли пойдет на повышение зарплаты.

Эмиссия акций для своих сотрудников и на продажу.

Расширятся возможности для:

• овладения смежными специальностями;

• повышения квалификационного и образовательного уровня;

• роста инвестиций в жилье.

ПРИОРИТЕТНЫЕ КАТЕГОРИИ РАБОТНИКОВ

Ткачи и прядильщики (долгие сроки обучения, дефицитность) -у них уско­ренный рост зарплаты, повышение тарифов.

Производственная политика: центрированная диверсификация

А. Новые производства изделий для собственной продукции и на продажу:

Вешалки:

варианты организации производства:

• покупка станка и прессформ,

• заказы другим предприятиям. Упаковочные материалы:

• пакеты,

• чехлы на одежду,

• полиэтиленовые сумки (с приемом заказов на рекламу, размещаемую на этих сумках).

Плечевые накладки.

Пуговицы (?)

Б. Новые направления торговли:

• подкладочную ткань из Южной Кореи закупать не только для собственных нужд, но и для продажи (опт и розница);

• прокладочные материалы закупать с учетом продажи.

Цель центрированной диверсификации: повысить привлекательность фир­мы для клиентуры за счет:

• комплексности ассортимента;

• оптимизации соотношения цены и качества. Проблемы:

• дефицит модного российского сырья при высокой дороговизне зарубеж­ ного;

• сезонность спроса (может быть преодолена через развитие всесезонных производств и торговли, например обшивочная ткань);

• качество:

• замена оборудования,

• оптимизация соотношения дорогого высококачественного и дешевого среднека чественного ассортимента;

- при росте производства снизилась чистая прибыль;

Методы консультирования работы над стратегией

507

• нет свободных средств на новые проекты;

• долгая окупаемость затрат на оборудование;

• уход рабочих из-за условий труда.

9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю

Я хочу поделиться своими наблюдениями над состоянием стратегических разработок в современном российском бизнесе.

В разных организациях я видел начальные или более-менее полные по­пытки построения стратегий, иногда некоторые законченные тексты по стра­тегиям предприятий мне присылают на экспертное заключение. Кроме того, на конференциях нашей Ассоциации консультантов по управлению и органи­зационному развитию (АКУОР) и в Школе консультантов по управлению мы нередко обмениваемся информацией по этому поводу. И вот какая картина складывается в моем представлении (не претендую на ее точность, и у меня нет возможности доказать истинность этой картины - примите это как экс­пертное суждение).

На мой взгляд, стратегическими разработками в современной России за­нимаются не больше 20-30% компаний. Большая часть из них, естественно, в крупном бизнесе, где наличие бумажного тома с подобным названием весом от 600 до 800 г просто такой же необходимый атрибут статуса, как штатное рас­писание. Разница лишь в том, что этот весомый том прикрыт секретностью. И поделом. Ибо, когда мне удавалось полистать и почитать его содержимое, то оказывалось, что, строго говоря, это не стратегия.

Думаю, что 80-90% текстов с названием "Стратегия" на самом деле всего лишь долгосрочные планы, т. е. там нет какого бы то ни было VISION или есть его имитация в виде линейного продолжения существующих тенденций в терминах "больше" и "лучше". Не более половины написанных стратегий доживают до годичного юбилея, т. к. быстро устаревают. Почему? Они слиш­ком точны, чтобы быть надежными. Избыточная оцифровка стратегических разработок приводит к ускоренной несовместимости их с реалиями разви­тия бизнеса.

Многим руководителям очень трудно, непривычно мыслить качественны­ми категориями. Помните одну из управленческих ошибок: "ерунда все, что нельзя посчитать"?

Есть еще две противоположных крайности в работе над стратегией.

Первая - на предприятии создается отдел, служба стратегического плани­рования (управления). В наиболее толковых вариантах это аппарат, организу­ющий работу руководителей и разных специалистов предприятия над страте­гией. В этом аппарате кто-то должен знать методику и проблематику стратеги­ческой работы. Но, к сожалению, часто эти службы недостаточно компетент­ны и бюрократизируют всю работу, сводя ее к ритуалам, стандартным совеща­ниям, заслушиваниям.

508