Советы консультанту

По-моему, растет мода на псевдоидеологии. Особенно среди крупных ком­паний. Большой Клиент, феномен которого был рассмотрен (см. "Консультант-клиентные отношения"), чаще других озадачивает нас подобными запросами. Почему? У него сложные отношения с властью - местной и центральной. Ему от власти больше других надо - льгот, прощений, признаний и пр. В работе над эффектными идеологемами он склонен видеть способ оправдания перед влас­тью, своеобразного отчета перед ней. Поэтому он может конъюнктурно искать формулировки в русле, так сказать, генеральной линии Президента, губернато­ра и т. д. Кроме того, Большой Клиент всегда на виду, он не лучше и не хуже других, просто его огрехи заметнее и чаще упоминаются в печати. Наконец, Боль­шой Клиент амбициозен. В его руках слишком большие ресурсы, поэтому ему трудно удержаться от соблазна заняться публичной деятельностью.

По всем этим причинам ему нужна пропаганда, которую теперь почему-то называют связями с общественностью (PR).

В общем, решайте для себя, но соблазн больших гонораров есть и ловушка для репутации, и угроза потери профессионального тонуса.

Конечно, грех упустить возможность потренироваться в разработке идео­логии фирмы в разных вариантах, ведь заказов на это пока немного. Поэтому все же давайте пробовать развивать любого клиента, в т. ч. через адекватную идеологизацию его планов.

474

Глава XXII

Тут, по-видимому, лучше начинать движение в режиме коучинга, в инди­видуальной, доверительной работе с ценностями руководителя, а уже потом с его командой, а может, и с организацией в целом, переходя постепенно на раз­витие организационной культуры.

В общем, это тонкая материя, и сам я не так уж много преуспел в работе с ней. Поэтому будем накапливать опыт через взаимный обмен даже малыми разработками.

Советы руководителю

Многим из Вас, наверное, приходилось или придется задуматься о своей роли в этой жизни, о смысле сделанного Вами. Не каждому, конечно. Но ус­пешный предприниматель однажды задает себе вопрос: зачем? На что он тра­тит жизнь и в какой гонке участвует? Когда Вы этим искреннее озадачены -попробуйте обратиться к священнику. И если почувствуете связь душевных проблем со своим бизнесом - приглашайте консультанта. При качественной помощи последнего Вы можете создать в своей компании глубокую духовную связь между людьми и делом.

6. Методы сравнения с конкурентами

Итак, фирма получает информацию о рынке из трех источников: от кли­ентуры - что вполне очевидно всем; от поставщиков, которые сами эту инфор­мацию поставляют и даже навязывают, и от конкурентов. Так вот, этот третий источник информации о рынке явно недооценивается предпринимателями. Правда, он и доступен менее первых двух. Конкуренты такую информацию не только не шлют, но и скрывают, часто ее трудно или невозможно добыть.

Между тем сравнение с конкурентом теперь становится самостоятельной и очень важной задачей в разработке стратегии. В мировом обиходе даже есть по­нятие bench-marking, т. е. "обозначение места на скамье среди себе подобных".

Сравнение с конкурентами необходимо по следующим причинам:

а) помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего клиента;

б) то же - о конкурентных недостатках;

в) дает возможность заимствовать ценные новшества;

г) помогает оценить угрозы, исходящие от конкурентов;

д) хорошо тонизирует компанию (настолько, что создание конкурентных преимуществ я рекомендую своим клиентам включать в определение служеб­ ных функций едва ли не всех сотрудников и руководителей).

Как это получается практически? Перечислю необходимые действия.

Первое: соберите управленческую команду клиентной организации с обя­зательным участием первого руководителя, объясните смысл предстоящей ра­боты хотя бы в вышеназванных терминах.

Второе: предложите каждому независимо от других составить список бли­жайших конкурентов, а затем ранжировать по силе их позиции на рынке.

Третье: предложите затем каждому назвать по три основных конкурента по убывающей значимости этих конкурентов, выпишите их на флип-чарт (либо

Методы консультирования работы над стратегией

475

на большой лист бумаги) в той последовательности, в какой они будут назы­ваться членами команды. Естественно, что некоторые конкуренты будут по­вторяться не по одному разу.

Четвертое: предложите членам управленческой команды дополнить этот перечень теми конкурентами, которые пока не попали в число основных.

Пятое: предложите управленческой команде определить место их фирмы в этом ряду по тому же признаку. Желательно, чтобы общий список не выхо­дил за 10-12 наименований фирм, иначе он станет необозримым. Нормальное число их обычно бывает 6-8.

Шестое: предложите членам управленческой команды подойти к этому лис­ту по одному и красным маркером расставить арабскими цифрами номера, отра­жающие место каждого конкурента, включая и свою фирму, т. е. провести сплош­ное ранжирование общего списка Но эта процедура не демократическая и не пред­полагает голосования. Поэтому тот, чьи личные риски в этом бизнесе самые боль­шие, пусть подведет итог ранжированию. Конечно, это либо глава компании, либо тот, кто уполномочен представлять его интересы, - он и завершит ранжирование.

Седьмое: расположите названия конкурентов на флип-чарте по верхнему краю слева направо, отступив примерно 30 см от левого края листа. Часто при­ходится использовать два соединенных вместе больших листа бумаги.

Восьмое: теперь надо разработать критерии сравнения конкурентов. Эта задача гораздо более сложная, и ее лучше решать в режиме групповой работы. Однако чтобы каждый из членов управленческой команды сделал свой вклад в решение этой задачи, предложите сначала каждому на отдельном листе бу­маги написать те критерии, которые он считает особенно важными, т. е. полез­ными, информативными для сравнения. Дайте на эту процедуру 5-6 минут.

Девятое: объедините участников в пары и предложите согласовать списки критериев (10-15 минут). Если по какому-то пункту возникнут разногласия, предложите не гасить их, а сохранить до следующей стадии работы.

Десятое: соедините пары в четверки - задача та же плюс ранжирование списка критериев по степени значимости. Отведите на эту работу 30-40 ми­нут. По-прежнему оставляйте возможность для сохранения особых мнений.

Одиннадцатое: пусть лидер каждой четверки представит на общем собра­нии управленческой команды лист со своим ранжированным списком крите­риев сравнения и особыми мнениями кого-то из коллег.

Двенадцатое: сопоставьте эти списки и предложите главе компании или тому, кто представляет его интересы, завершить ранжирование. Пусть количе­ство этих критериев составит не больше 12-16.

Итак, у Вас получился список конкурентов и критериев сравнения, распо­ложенных по периферии листа с убывающей значимостью. Тут все равно при­дется сделать перерыв в работе команды - воспользуйтесь им для того, чтобы набрать на компьютере все полученное в приличную матрицу, как это видно на табл. 19. Должен пояснить, что в специальной литературе можно найти более или менее универсальные наборы критериев, которые их авторы рекомендуют как готовые к использованию. Я не советую пользоваться таким набором. Прежде всего потому, что они очень длинны. Но главное в другом - они мало отражают специфику конкретного бизнеса, своеобразие той ситуации, в которой находит­ся наш клиент, его планы и предпочтения. Кроме того, сам процесс выработки

476