Советы руководителю

Вам трудно решать эти задачи без участия консультанта. Здесь требуются хорошие знания специальной литературы и конкретных случаев, которые кон­сультант накапливает на других клиентах или же черпает из опыта своего про­фессионального сообщества.

Все же попробуйте. Наибольшие трудности Вас ожидают в освоении т. н. ценных понятий и их разъяснении Вашим сотрудникам.

8. Специальные политики

Что есть специальная политика в стратегии компании?

Политика есть цели и приоритеты.

Цель - планируемый результат. Цели бывают разной срочности и разных направлений.

Приоритеты есть сравнительная значимость параметров бизнеса в при­вязке к конкретным условиям. Приоритеты определяются по разным крите­риям сравнения. После удовлетворения критериев одного порядка актуализи­руются критерии следующего порядка. Например, на одной стадии в регио­нальной политике фирмы приоритет может быть отдан охвату, а после того как филиалами охвачена достаточная территория, приоритетнее становится прибыль филиалов. Охват продолжается, но только через создание новых при­быльных филиалов.

Мы составили основные ориентиры стратегической работы, она должна перейти в плоскость конкретных разработок в разных сферах жизни организа­ции. Я называю это специальными политиками:

• финансовая,

• техническая,

• имущественная,

• кадровая,

• маркетинговая,

• клиентская,

• ассортиментная,

• региональная и любые другие, которые Вы с Вашим клиентом сочтете не­ обходимыми.

Что касается методов и процедур работы над специальными политика­ми, предпочтение я отдаю докладам, с которыми предлагаю выступать по­очередно разным членам команды с привлечением других сотрудников ком­пании. Разумеется, если речь идет о финансовой, технической политике, то там с докладчиками все очевидно. А если мы решаем задачу, скажем, регио-

498

Глава XXII

нальной политики, то автором доклада должен быть первый руководитель, поскольку эта задача интегральная. Очень хорошо, если на одну и ту же тему у нас поочередно выступают 2-3 докладчика. Неплохо, если доклад и гото­вится группой, и предлагается от имени группы. Однако индивидуальные доклады я считаю более эффективными - по моим наблюдениям, в группо­вых вклад каждого оказывается меньше того, что мы получаем в индивиду­альных. Наверное, скажете: что же - вместо синергии мы получаем энтро­пию? Да, на какой-то стадии нам необходимо разнообразие. И если получа­ются разброд, противоречивость предложений и идей, то потом мы можем выходить на синергию с гораздо более богатым опытом, багажом. Это труд­нее, чем начинать с групповых разработок. Зато на старте мы получаем сво­бодный вклад каждого.

"Докладная" методика очень мобилизует членов команды, дает возмож­ность каждому показать себя перед остальными, а им - лучше увидеть инди­видуальность каждого.

Конечно, все эти политики должны пройти через две трудные операции:

• согласование их между собой и

• стадирование, т. е. варианты их построений на разных этапах по мере дос­ тижения.

Есть еще одна особенность в работе над стратегией. Вновь обращаю вни­мание на то, что здесь лучше использовать не столько календарное время, сколь­ко социальное - ориентироваться не столько на годы, сколько на события. Хотя, конечно, и календарную периодизацию нельзя упускать там, где она уместна и возможна.

Тексты таких политик выглядят очень по-разному. Иногда они очень крат­ки, иногда - нет. Мне приходилось видеть и разрабатывать самому длинные и подробные тексты, например, клиентской, кадровой политик.

Вот несколько примеров¹.