Сравнение с конкурентами (оценка по 10-балльной шкале)

~ _ Конкуренты Критерии ~~ —-^__	Ткани							Готовые изделия
	А	Б	В		Г	д	Импорт	Импорт	Е		Ж	3
	1	• 2	3	4	5	6	7	1	2	3	4	5
I. Оптимизация использования финан­совых ресурсов	4+5	2+5	4+5		3+5	3+5	9+5	9+5	4+5	5 -	2+5	3+5
2. Наличие денежных ресурсов	***	**	**	*>-	*	*	_	-	***	t *		*
3. Управляемость капиталом	8+5	7+5	10+5	5+5	7+5	8+5	10+5	10+5	10+5		10+5	9+5
4. Объем реализации/темпы роста	5/1+2	8/1+2	7/1+2	• Л '	3/3+2	6/2+2	3/3+2	3/3+2	7/1+2	5/212	8/1+2	6/1+2
5. Профессионализм маркетологов	6+2	4+2	3+2	3+2	3+2	3+2	9+2	9+2	5+2	3+2 ..	3+2	3+2
6. Инновационность	6+2	6+2	6+2	712	5+2	5+2	9+2	9+2	8+2	7+2	2+2	2+2
7. Модернизация оборудования	8	7	7 ,	идо"^4-	6	7	10	10	8	.';■■:■ -*. •.	5	5
8. Цена	7	8	6	7	7	9	6	4	5	7	5	5
9. Качество изделий	7	5	6	5	6	5	9	7	7	7	8	7
10. Ассортимент	6	6	5	6	8	5	10	10	8		9	6
11. Уровень управленческого учета	3	3	3	4	2	2	8	8	3	5	2	2
12. Цена/качество	5	6	5	5	5	6	8	8	7		5	5
13. Развитие новых бизнесов	2	2	2	5	2	3	-	-	2	5	2	2
14. Минимизация налогов	6	3	3	8	2	4	-	-	8	lisiiii	2	3
15. Условия труда	4	4	4	3	3	4	8	8	4		8	7
16. Привлекательность фирмы для кли­ентов	4	3	4	5	4	3	-	-	3	7	4	4
Общее количество баллов	85+16= 101	77+16= 91	78+16= 93	Н4+16=-10(1	70+16= 86	76+16= 92			81+16= 102	82+16= 102	62+16= 78	59+16= 75
Место среди конкурентов	1	4	3	2	6	5			2	1	3	4

Примечания. 1. Фирмы распределены по силе позиции на рынке по убывающей.

2. Критерии сравнения перечислены по степени важности в порядке убывания.

3. "Управляемость капиталом" определяется совпадением собственников и руководителей или авторитарностью первого руководителя.

4. В группе ГИ по отсутствующим у фабрики признакам вычитались баллы у конкурентов.

5. Выделенными цифрами обозначены текущие конкурентные преимущества.

Методы консультирования работы над стратегией

479

ных преимуществ оказывается среди наименее приоритетных критериев. А ведь именно такое положение и складывается на этой таблице.

Можно изменить процедуру и для верхней группы критериев применить не 10-балльную, а, например, 15-балльную систему, для второй группы -12-балльную, а для третьей - 10-балльную. Так что возможны варианты, но цели все те же.

Теперь еще одно наблюдение за результатами, полученными с помощью этой таблицы. Посмотрите на верхнюю строку таблицы, где крупными литера­ми зашифрованы названия конкурентов. Там наш клиент по силе своей конку­рентной позиции поставлен на 4-е место. Такова была оценка членов управ­ленческой команды. Но потом мы разобрали позиции конкурентов детально, и наш клиент оказался, по сути, на 1-2 местах вместо 4-го. Посмотрите две ниж­них строки таблицы.

Иначе говоря, сравнение с конкурентами дает еще один важный эффект -переосмысление своего места среди них.

К числу вариантов сравнения с конкурентами относится пример с табл. 23. Случай нередкий: в специально отобранной команде различия в оценках ока­зывались слишком большими, и я как консультант заносил в клетки крайние значения, предлагая главе компании, исходя из выслушанных мнений, дово­дов, фактов, определять окончательную оценку. Причина та же - его личные риски и компетентность самые высокие среди всех участников. Этот пример сравнения с конкурентами будет. А сейчас мы закончим обзор дальнейших шагов в стратегической работе на текстильной фабрике (табл. 20-22).

Впрочем, дело не в цифрах, иногда разница между ними не так уж велика. Баллы ценны только тогда, когда разрывы между ними довольно наглядны. Задача в другом - главное здесь сам процесс сравнения, он многому научает управленческую команду. И даже если эта процедура не закончена или же ее итоги спорны - дело сделано, анализ сравнительных преимуществ и недостат­ков состоялся. И у наших стратегов появилась еще одна "точка отталкивания" в дальнейшем развитии.

■ Таблица 20