Глава XXI

• Образ результата: каким должен быть продукт, чтобы быть одобренным и принятым заказчиком? Насколько возможен такой продукт при имеющемся составе участников и за такое время? Схема: требования заказчика.

• Критерии оценки для выработки искомых продукта и результата: как мы бу­ дем оценивать работу групп на разных стадиях (ожидаемые стереотипы и варианты)? Радикальность - реализуемость, новизна - понятность, долго­ срочные и близкие эффекты и прочие. Возможна ли система критериев, их иерархия? Форма и линия нашего поведения на пленарных собраниях (выс­ тупления, взаимодействия между собой и пр.). Схема: система критериев оценки результатов групповой работы.

Заключение: обмен высказываниями - "насколько эффективно работала наша группа сегодня".

Далее экспертная группа работает в режиме отбора предпочитаемых реше­ний на пленарных собраниях и между ними.

_ft;

₂

СПЕЦИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ РЕШЕНИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ

Эта часть - не просто часть. Она бесконечное целое, на­растающее от новых и новых добавлений, управленческих задач и консультационных продуктов к ним. Здесь Вы уви­дите, как технологизация сочетается с живой методоло­гией в реальном консультационном процессе.

₈

МЕТОДЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ РАБОТЫ НАД СТРАТЕГИЕЙ

В этой главе мы обращаемся к т. н. высшим целям организации. Как и все высшее, они нужны не всем или не сразу. Интерес к ним возникает как след­ствие определенного уровня зрелости организации, ее способности вырабаты­вать свое управленческое отношение к будущему. С этой зрелостью связан и спрос на консультационные услуги по решению возникающих задач.

До недавнего времени отношение к работе над стратегией фирмы было от­страненным, в деловых кругах она воспринималась как нечто академическое, полезное лишь для теоретиков. Что же заставило предпринимателей, руково­дителей государственных учреждений радикально изменить отношение к этой работе, начать заниматься стратегией вплотную и помногу?

Рассмотрим последовательность этапов развития управленческого отно­шения к будущему, причины их сменяемости и современное его состояние, и тогда ответ на поставленный вопрос будет ясен. Договоримся, что каждый сле­дующий не отменяет предыдущий, а включает его в себя.

1. Особенности стратегического управления

Наверное, до начала XX в. понятие "стратегия" применялось только к во­енному делу и политике. Бизнес в основном концентрировался на оператив­ном управлении. Здесь нас интересуют следующие особенности:

• оперативное управление занято прежде всего внутренними проблемами (качество, объемы, согласованность действий и пр.), а также отношения­ ми с поставщиками, покупателями, партнерами и т. д.;

• все ресурсы управления в основном известны, задача состоит в лучшем их использовании.

Серьезная управленческая работа с будущим началась с усиления одной важной исторической тенденции: по мере развития экономики и общества тем­пы изменений в них увеличиваются, интервалы между изменениями сокраща­ются. В бизнес-среде нарастает неопределенность, все чаще приходится моди­фицировать или заменять продукцию, услуги, пересматривать внешние связи. Наличное состояние становится недолговечным, а будущее - все менее ясным.

Предприниматели вынуждены заниматься долгосрочным планированием, вносить в будущее больше определенности: заключать договоры на более дли­тельные сроки (несколько лет), подкреплять их надежность репутацией, санк­циями, ресурсами, расчетами. Что характерно для долгосрочного планирования?

448