Глава XXII

ния, расчеты наталкивается на бессмысленность таковых применительно к даль­нему будущему. Не надо крайностей: есть немало возможностей для формул и расчетов в работе над стратегией. Но преобладают в ней качественные методы.

Итак, главное отличие и достижение стратегического управления в срав­нении со стратегическим планированием состоит в акценте на инноватику, на необходимость непрерывных изменений в самой организации по мере ее дви­жения к желаемому будущему. Способность организации к своевременным и полноценным нововведениям становится условием достижения этой цели. И более того, готовность к изменениям есть важный фактор выживания фир­мы. А эта способность, в свою очередь, предопределена типом организацион­ной культуры, ее отношением к направлениям, темпам и методам осуществ­ления изменений. Именно организационная культура как социальная среда организации (а системой она быть не может) делает невозможными, погребает в себе многие ценные начинания. Поэтому изменения организации - это в той или иной мере всегда есть развитие ее культуры.

Советы консультанту

Современное стратегическое мышление исходит из признания неизбеж­ной и высокой, а может, и нарастающей неопределенности как функциониро­вания, так и развития организаций и много работает над способами преодоле­ния ее там, где это возможно. Или же способами поведения в ней там, где не­определенность приходится принимать как данность.

Главное и самое коварное свойство неопределенности состоит в следую­щем: реализованная цель есть лишь один из возможных продуктов дея­тельности. Каковы же другие продукты, результаты? Они появляются ситу­ативно, под влиянием непредвлденных ранее требований, угроз и возможнос­тей. Не все эти продукты контрсистемны, некоторые из них вполне вписыва­ются, включаются в цели организации. Однако сюда попадают и упущенные возможности, инверсии (см. "Оргпатологии") и прочие уроки, на которых уп­равление обучается или же надрывается. Получается, что между планами и итогами неизбежны рассогласования и даже противоречия. И еще одна труд­ность стратегического управления, появляющаяся как реакция на упомяну­тую неопределенность, - многовариантность.

Жизнеспособность стратегии, сама ценность ее во многом зависят от того, насколько вариативны цели и пути движения к ним. Все меньше шансов на удержание желаемых тенденций, все больше необходимости в построении син­хронных или последовательных вариантов того и другого. Если сказать силь­нее - одновариантные стратегии вскоре уйдут в прошлое, они не выдержива­ют нарастающей неопределенности, растворяются в ней.

Всем этим особенностям стратегического управления соответствуют и консультационные методы. Они происходят из живой методологии (см. соот­ветствующую главу) и вообще процессного консультирования. К ним прежде всего относятся:

- метод ценного понятия, в сущности и являющийся изложением руково­дителям того смысла, который содержит в себе термин "стратегическое уп­равление";

Методы консультирования работы над стратегией

451

• метод коллективной саморефлексии, применяемый консультантом в помощь руководителям для командного осмысления их собственной практики (че­ рез различные варианты оргдиагностики, штабных сессий, социодрамы);

• методы групповой и межгрупповой работы (см. соответствующие разде­ лы) для поиска VISION, разработки специальных политик и т. д.;

- сценарный метод (см. соответствующий раздел), обеспечивающий много­ вариантность как самой работы над стратегией, так и ее содержания. Именно эти и иные подобные методы создают необходимый подъем креа­ тива, без которого невозможно преодолеть ограниченность долгосрочного пла­ нирования, в виде которого чаще всего делаются бизнес-стратегии.