Советы консультанту

Функции подразделений и работников - одна из самых емких и благол ных точек развития организаций. Здесь более или менее грамотный руковод тель видит огромные возможности для повышения управляемости организэ-

Методы определения служебных функций

525

ции, для ее интеграции. Но кроме того, от этой точки идут очень чувствитель­ные связи к изменению мотивации, организационной культуры, к нововведе­ниям. Именно через продуктное выражение функций руководитель передает организации свои цели и приоритеты.

Однако этот консультационный продукт не находится на первом или даже втором уровне спроса, поскольку большинство руководителей считают, что у них с этим все в порядке: положения о подразделениях и должностные инст­рукции у них написаны и лежат в соответствующих папках. Они даже не пред­полагают, какие управленческие ресурсы может открыть им здесь консультант. Правда, по моим наблюдениям, примерно треть руководителей обеспокоена бесполезностью тех, часто огромных, усилий, которые были затрачены на на­писание этих текстов. Таких руководителей легко узнать по их реакции на воп­рос: а как у вас с положениями о подразделениях с должностными инструкци­ями? Они смущенно улыбаются и отвечают: "Как вам сказать, вроде бы все это есть, и в большом объеме - да не действует". Или другой вариант ответа: "На-ерное, мы не умеем их правильно составлять, раз так быстро забываем о них". То есть сейчас предложение на рынок определения служебных функций заоч­но (через рекламу или буклеты) найдет не очень-то активный отклик. Именно тому, что таящиеся здесь управленческие ресурсы самими управленцами пока не опознаны. Но им можно помочь.

Я прихожу к руководителю крупной компании и обсуждаю с ним вариан­ты сотрудничества. В числе прочего говорю так:

• Наверное, у вас есть проблемы с определением служебных функций.

• Нет, с этим у нас все благополучно - все написано, все на месте.

• А я, знаете, сомневаюсь в этом. Просто по своей практике знаю, что у нас почти никто не умеет грамотно определять служебные функции. Можно я взгляну, как выглядят эти документы у вас?

• Почему же нет? - нажимает спикерфон и кому-то из своих подчиненных говорит: - Принесите положение о вашем отделе.

Мы продолжаем разговор о других вариантах сотрудничества, и через неко­торое время я напоминаю, что не несут нам положение. Он снова в спикерфон: 'Что случилось? Я просил вас принести положение о вашем отделе?!" Слышу, как там оправдываются: "Наверное, это лежит в столе у моего заместителя, а он в отъезде, но скоро найдем". И тогда следует мой вопрос: "А вы не думаете, что они не могут найти это положение потому, что давно забыли о его существова­нии, по причине практической ненужности?" Наконец, когда это или другое по-тожение приносят, Вы можете, зачитывая вслух выдержки, задавать вопросы на уточнение так же, как выше мой клиент комментировал функции отдела рек-1вмы: "А что означают эти глаголы?", "Как можно убедиться в том, что подго­товка, координация и пр. действительно проходят продуктивно?"

Лучше всего, если Вы после этого расскажет потенциальному заказчику разницу между двумя подходами, приведете примеры, как это было показано выше, и объясните ему, какое значение продуктный подход к определению функций имеет для интеграции компании. И когда руководитель начинает видеть эти связи - он сам инициирует и участвует вместе с Вами в работе по определению функций своих подчиненных, причем делает это энергично и i пристрастно, ибо видит в этом свой прямой интерес.

526 • Глава ХХШ

И когда дело пошло, я советую Вам прежде всего поточнее распределить затраты времени.

Обычно эта работа занимает две встречи по полтора часа. Это пока Ваши клиенты не освоились с таким подходом, потом работа идет быстрее. Иногда времени требуется намного больше. Почему?

Есть еще одно важное свойство этой методики: она вскрывает неблагопо­лучия или неупорядоченность общефирменных целей. Руководитель пытает­ся сказать своему подчиненному, чего он от него хочет. И наглядно видно, что он сейчас только и задумался над своими управленческими приоритетами. Более того, иногда работу по определению каких-то функций приходится ос­танавливать из-за неясности поля общих целей. Ведь если мы предлагаем оп­ределять функцию как общую цель, переведенную на уровень подразделения или сотрудника, то молчаливо предполагаем, что уж эти-то общефирменные цели руководителю ясны. Но тут и выявляется, что это не так. И тогда мы на­чинаем работать над стратегией фирмы. Вы скажете: "Это же другой заказ, но­вый контракт!"

Да, работу над служебными функциями правильнее всего начинать после завершения основных работ по стратегии, когда нам.и руководителю ста­новится понятно, какие цели и приоритеты передавать подразделениям и со­трудникам.

Еще пара советов. Конкретность и измеряемость функций может быть выражена не только через цифры (рубли, проценты и т. д.) - вполне достаточ­но сформулировать их в векторном выражении по схеме "больше-меньше". И последнее - где только можно пытайтесь предлагать формулировки функ­ций через конкурентные преимущества. Наши руководители пока недооце­нивают важность сравнения с конкурентами, о чем уже шла речь раньше.

Но в действительности конкурентные преимущества могут быть созданы на тех функциях, которые традиционно в таких терминах не определялись. Если пока я говорил это недостаточно убедительно, то дальше, надеюсь, мы здеа поставим точки над "i".

Советы руководителю

Если Вы согласны с предлагаемым подходом, то можете реализовывап его и сами. Правда, после того как консультант соответственно настроит Вапг управленческую команду, сделает несколько подобных работ по 3-4 подразде лениям. А дальше Вы можете требовать освоения этого подхода и продолже ния его вглубь своей организации. Однако учтите здесь одну трудность - ка кими лояльными и компетентными ни были бы Ваши сотрудники, для многи из них эти подход и методика будут гораздо менее комфортны, чем традицион ные. Наверное, большинство людей чувствуют себя увереннее, защищеннее з формулировками типа перечня действий или неопределенных сказуемых подлежащих. Отсюда возникают и их вполне естественное сопротивление тo^ ному и полноценному применению продуктного метода, попытки перехода и традиционный слог.

Впрочем, не будем преувеличивать. В любой организации есть больше или меньшее число работников, особенно среди высококвалифицированных

Методы определения служебных функций

527

ответственных, кто, напротив, очень даже рад возможности уяснить требова­ния к себе со стороны руководства, склонен даже настаивать на этом, как один из них после завершения описанной процедуры вздохнул с облегчением: "На­конец я понял, чего от меня хотят".

Однако для половины Ваших сотрудников, а иногда и большинства, такое уточнение выглядит обременительным. И тогда главная задача этой методики -максимальное сохранение Ваших целей на всех организационных уровнях -не решается. Поэтому, возможно, стоит предлагать консультанту доведение до конца этой работы по всей оргструктуре через т. н. консультационное сопро­вождение данного нововведения. Ибо консультант в этом случае выступает не только как носитель самой методики, но и как представитель Ваших интере­сов в подразделениях.

Если у Вас трудно со временем - доверьте консультанту первоначальную проработку функций с подчиненными без Вашего прямого участия, но с пос­ледующим обсуждением такого полуфабриката с Вашим участием. Иногда даже рассмотрение его Вами единолично, либо с последующим Вашим утвержде­нием этого текста, либо с возвратом на доработку. Но это ослабленный вари­ант, пригодный только на крайний случай. Ведь никому на фирме качествен­ное определение функций не нужно так, как Вам.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ФУНКЦИИ ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА ФАБРИКИ

Создание конкурентных преимуществ на рынке:

• в дизайне,

• функциональности,

• работе "под клиента",

• себестоимости,

• качестве (соответствие сделанного задуманному). Техническая политика:

• цели технического развития в соответствии со стратегией фирмы,

• приоритеты,

• стадирование,

• подготовка и развитие персонала (рабочих и итр),

• опережающие инновации (конструкторские, технологические, материалы),

• организационное развитие службы главного инженера. Техническое обеспечение текущего производства:

• нет сбоев в сроках, в качестве.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ-ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

• Текст технической политики.

• Инновации (новшества, нововведения).

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - НАЧАЛЬНИК ПРОИЗВОДСТВА

- Техническое обеспечение текущего производства без сбоев в сроках и каче­ стве (документация, оснастка, коэффициент использования оборудования не ниже 0,8).

528