- •Глава XXI Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •Глава XXI
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •Глава XXI
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Коммерциализация
- •Последствия изменений
- •Глава XXI
- •Глава XXI
- •Глава XXI
- •1. Особенности стратегического управления
- •Глава XXII
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •452 Глава XXII
- •3. Vision организации
- •Глава XXII
- •Практические примеры vision
- •Глава XXII
- •Назначение vision
- •Глава XXII Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Глава XXII
- •Глава XXII
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок "анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •Глава XXII
- •1. Основные понятия
- •Глава XXII
- •2. Дополнительные понятия
- •472 Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Глава XXII
- •Сравнение с конкурентами (оценка по 10-балльной шкале)
- •Стратегические конкурентные преимущества
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Глава XXII
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •494 • Глава XXII
- •Надежность и стабильность компании.
- •Собственное производство.
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Глава XXII
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Глава XXII Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про цесса приватизации:
- •Глава XXII
- •10. Увеличение имущества социальной сферы:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Глава XXII
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •Глава XXII
- •1. Что такое служебные функции?
- •Глава XXIII
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •Глава XXIII
- •2. Два подхода к определению функций
- •Глава XXIII
- •Положение
- •Основные задачи и функции отдела
- •Глава XXIII
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Глава XXIII функции супервайзеров
- •1. Качество контакта с клиентом:
- •Глава XXIII
- •Советы консультанту
- •Глава XXIII
- •1.Генеральная функция.
- •1. Функции и мотивация
- •Глава XXIV
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •Глава XXIV
- •I Мотивация
- •Глава XXIV
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Глава XXIV
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Глава XXIV
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Глава XXIV
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Глава XXIV
- •Оценка директора фабрики
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Глава XXIV
- •Глава xxiy
- •Оценка начальника сбб
- •560 Глава xxtv
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Глава XXIV
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Глава XXIV
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Глава XXIV
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Глава XXIV
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Глава XXIV
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Глава XXIV
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Глава XXIV
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Глава XXIV
- •Функции рекламной службы
- •Глава XXIV
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •Глава XXV
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Глава XXV
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Глава XXV
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •Глава XXV
- •6. Типы управленческих команд
- •Глава XXV
- •7. Методы командообразования
- •Глава XXV
- •Глава XXV
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •Глава XXV
- •Глава XXV Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •Глава XXVI
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Глава XXVI
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Глава XXVI
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •630 • Глава XXVI
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
5. Формирование состава управленческой команды
Что мы видим в специальной литературе? Есть хорошие методики опре деления совместимости и взаимодополнительности членов команд по разным типоведческим методологиям. К нашим задачам я считаю наиболее близкими подходы Майерс-Бригс и соционический, но особенно - транзактный анализ Эрика Берна. Однако первые два применимы скорее для исполнительских ко манд и творческих групп, где есть возможность по заданным признакам отби рать кандидатов на сотрудничество. И снова мы сталкиваемся со спецификой формирования именно управленческих команд. Весьма редко мы имеем воз можность начинать с нуля, когда у руководителей еще нет заместителей и штата помощников, начальников подразделений. Обычно мы застаем организацию с уже устоявшимся составом высшего руководства, и тут наши возможности изменений в этом составе, регулирований отношений между ними ограниче ны по следующим причинам: t
-
в отличие от всякой другой управленческая команда строится на отноше ниях лояльности, доверительности, а эти качества отрабатываются дол гое время;
-
в любой стране есть жесткий дефицит толковых руководителей высше го ранга, и если они уже имеются, то замена или перемещение их крайне болезненны для первого руководителя и организации в целом.
"Да, - отвечают на это специалисты по типоведению, - мы и не предлагаем тасовать руководителей как карточную колоду по соображениям некой абстрактной валентности; мы хотим только помочь руководителям учитывать особенности типов личности друг друга; понимать, почему каждый проявляется именно таким образом; чтобы не видеть за этими проявлениями какого-либо скрытого умысла и угрозы себе и иной неадекватности; просто понимание специфики личности каждого из членов команды помогает последней лучше сыграться". Вотэто сущая правда - такое знание никому не лишне. Хотя и здесь следует учесть, что, будучи людьми зрелыми и гибкими, руководители интуитивно и эмпирически сами доходят до какой-то степени понимания особенностей друг друга и пытаются их учитывать в практическом взаимодействии. Впрочем, методически обоснованная помощь им в этом полезна1.
' См. об этом: Авдеев В. Управление персоналом, технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2002.
596
Глава XXV
Разумеется, подбор состава управленческой команды ведет сам глава компании или наемный генеральный директор. Поэтому первый и главный критерий, которым он руководствуется, - личные симпатии. Конечно, сами эти симпатии возникают на основе успехов соответствующих сотрудников, старательности, компетентности. Но моя практика неоднократно удивляла меня самого - как странно иногда реализуют руководители первый признак коман-дообразования, а именно постоянство состава (см. выше).
Вот, например, директор по маркетингу крупной оптовой фирмы занимает там довольно видное положение, работает там 4 года, особых нареканий в его адрес нет, но когда с учредителем ЗАО мы вдвоем обсуждаем список постоянных членов управленческой команды, неожиданно для меня оказывается, что мой клиент своего директора по маркетингу в этот список не включил. Видя мое удивление, он начал давать какие-то невнятные объяснения, потом сказал откровенно: "Не хочется мне с ним быть в постоянном контакте, сам не знаю почему, - не хочу, и все тут". Я снова спрашиваю: "Но ведь директор по маркетингу - ключевая фигура вашей организации, как без него?" Ответ был таким: "Почему без него? Когда надо будет - пригласим". И тогда я задал последний вопрос на эту тему. "Ведь нам с вами нетрудно представить реакцию его на такое решение, фактически исключение его из ареопага, в котором он привык обитёть?" - "Ну, что ж реакция. Я его не исключаю, я его не включаю". Больше мы к этой теме не возвращались, хотя реакция главного маркетолога была болезненной. Узнав об этом, он подошел ко мне с тревожными расспросами, я искренне отвечал, что причин не знаю.
В то же время этот господин учредитель включил в постоянный состав команды человека рангом ниже, которого никто не считал топ-менеджером. И на этот счет он привел вполне убедительные доводы.
На этом примере мы видим два важных отличия подбора именно управленческой команды от исполнительской или творческой - фактор личного доверия первого руководителя. А второе состоит в том, что вхождение в состав управленческой команды есть фактор внедолжностной карьеры, т. е. сильное продвижение статуса. Именно поэтому командообразование на самой ранней его стадии привлекает большое напряженное внимание в организационной среде: все за этим следят и долго комментируют.
Какие минимальные требования к составу управленческой команды должен обозначить консультант: ее представительность (чтобы членство в команде охватывало все основные направления деятельности организации); разная позиционность (чтобы были представлены некоторые группы интересов); ин-| теллектуальное лидерство (чтобы по своему креативному потенциалу команда была действительно авангардом организации).
А как же с численностью управленческой команды? Обычно рекомендуют ориентироваться на цифру ±2 или около того. Эта рекомендация не очень-то практична. Есть руководители, объем внимания и памяти которых позвол* ет им успешно сотрудничать напрямую с 15-16 и с большим число непосреа ственно подчиненных, а некоторым трудно даже с 4. То есть численный состаш управленческой команды сильно зависит от личных качеств и предпочтений первого руководителя.
Есть еще один параметр командообразования, на который консультанту следует влиять. Мой опыт показал, что наиболее эффективные команды о>
поды формирования управленческих команд
597
гтоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень желательно туда включить работников не только высшего, но и среднего, а иногда и мизового звеньев управления. Почему? Самый главный довод в пользу такого «тверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения нформации снизу вверх она искажается по причинам разных интерпретаций, а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание. А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высокой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемости. Назовем такой тип команды кросс-уровневым.
Управленческие команды такого типа особенно действенны в кризисных ситуациях.
Вспоминаю случай: во время дефолта 98-го года мой клиент собрал в случайном порядке всех руководителей, кто оказался под рукой. Нужно было решить, от «ого именно из мелких клиентов на это время надо отказаться. Начали спешно обсуждать список, и вдруг по поводу одного из клиентов из угла кабинета раздается взволнованный голос: "Эта фирма была раньше для нас мелким клиентом, теперь она стала крупным покупателем". Генеральный с удивлением спрашивает: "С ка-*ихэто пор?" Тот отвечает: "Прямо вчера, от нее отвернулись другие поставщики, 1 она может стать нашим крупным покупателем и остаться такой после кризиса -будет очень выгодный клиент, давайте его оставим в списке". Все согласились. Кому же принадлежал этот голос из глубины кабинета ? То был случайно попавший ча эту экстренную летучку начальник группы экспедиторов, т. е. представитель т. н. франт-персонала. И никто другой не мог обладать этой информацией. А между тем благодаря ему компания избежала серьезной ошибки.
Мои попытки поощрять формирование кросс-уровневых команд пока не слишком удачны, поскольку такой тип команды сильно сокращает дистанцию власти, а она у нас культурно задана.