Глава XXIV

только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и только для того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результата­ми других. С моей точки зрения, последний вариант предпочтительнее.

Надо только обеспечить одинаковое понимание всеми руководителями и исполнителями содержание критериев в итоговой матрице. Хорошо поэтому записать согласованные трактовки этих критериев и раздать их каждому или же вывесить их где-нибудь на стене в масштабе A3. Вот пример упомянутой уже ранее консультационной компании по рынку недвижимости:

Критерии и шкалы периодической оценки руководителей проектов¹

Ф.И.О.	Ответственность и самостоятель­ность в рамках своей компетенции	Умение работать с клиентом	Обязатель­ность в отношени­ях	Широта профессио­нальных знаний	Умение работать со своими сотруд­никами	Все­го
	50	30	30	30	20	160

Содержание критериев оценки руководителей проектов

Критерии	Содержание
Ответственность и самостоятель­ность в рамках своей компетен-ции	Работник понимает, когда надо согласовывать с гене­ральным директором, а когда действовать самостоятель­но, не перегружать главу института мелочами, не взвали-вать на него свою ношу, но и не тормозить рабочий про­цесс. Доводить каждое дело до конца. Рамки компетен­ции работник выяснил, и они для него четко определены
Умение работать с клиентом	Предвосхищать кризисы в отношениях с клиентом, не допускать жалоб клиента. Установить взаимопонимание с клиентом, заинтересовать его в работе по проекту
Обязательность в отношениях	Соблюдение обещаний и договоренностей. Исполнение заданий и отчет об этом без напоминаний
Широта профессиональных зна­ний	Работник знает больше своей узкой специализации. По­вышает свою квалификацию
Умение работать со своими со­трудниками	Позитивно взаимодействовать с коллегами. Добиваться результатов без негативных эмоций, наказывать без кон­фликтов. Преимущественно - поощрять

Еще один важный вопрос: как связываются такого рода оценки с матери­альным стимулированием? Практически вопрос этот возникает далеко не сра­зу - люди настолько вовлечены в процесс оценки достижений и взаимных срав­нений, что денежный аспект, как правило, появляется только тогда, когда про­исходит привыкание к этим процедурам. Тут методически задача решается следующим образом: на первом этапе освоения этой методики обычно вопрос

Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.

540

Глава ХХП

только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и только для того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результата­ми других. С моей точки зрения, последний вариант предпочтительнее.

Надо только обеспечить одинаковое понимание всеми руководителями н исполнителями содержание критериев в итоговой матрице. Хорошо поэтому записать согласованные трактовки этих критериев и раздать их каждому или же вывесить их где-нибудь на стене в масштабе A3. Вот пример упомянутой уже ранее консультационной компании по рынку недвижимости:

Критерии и шкалы периодической оценки руководителей проектов¹

Ф.И.О.	Ответственность и самостоятель­ность в рамках своей компетенции	Умение работать с клиентом	Обязатель­ность в отношени­ях	Широта профессио­нальных знаний	Умение работать со своими сотруд­никами	Все-го
	50	30	30	30	20	160

Содержание критериев оценки руководителей проектов

Критерии	Содержание
Ответственность и самостоятель­ность в рамках своей компетен­ции	Работник понимает, когда надо согласовывать с гене­ральным директором, а когда действовать самостоятель­но, не перегружать главу института мелочами, не взвали­вать на него свою ношу, но и не тормозить рабочий про­цесс. Доводить каждое дело до конца. Рамки компете»-ции работник выяснил, и они для него четко определены
Умение работать с клиентом	Предвосхищать кризисы в отношениях с клиентом, н допускать жалоб клиента. Установить взаимопонимание с клиентом, заинтересовать его в работе по проекту
Обязательность в отношениях	Соблюдение обещаний и договоренностей. Исполнение заданий и отчет об этом без напоминаний
Широта профессиональных зна­ний	Работник знает больше своей узкой специализации. По­вышает свою квалификацию
Умение работать со своими со­трудниками	Позитивно взаимодействовать с коллегами. Добиватьс» результатов без негативных эмоций, наказывать без кон-фликтов. Преимущественно - поощрять

Еще один важный вопрос: как связываются такого рода оценки с матер альным стимулированием? Практически вопрос этот возникает далеко не сра­зу - люди настолько вовлечены в процесс оценки достижений и взаимных сра»-нений, что денежный аспект, как правило, появляется только тогда, когда про­исходит привыкание к этим процедурам. Тут методически задача решается следующим образом: на первом этапе освоения этой методики обычно вопр

¹ Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.

541

изке баллов к премиям не обсуждается. Этот этап занимает полгода-год ие.

1 следующем этапе для подкрепления стимулирующего действия таких следует вводить небольшие надбавки к заработной плате или премии в зке к общей сумме баллов каждого сотрудника. Они не могут быть по­лными, а только на полгода или на год, если общая сумма баллов данного ■»ника не снижается.

На третьем этапе стоит вводить категорирование персонала: 2-3 катего-> совокупным баллам. Например, у одного клиента мы ввели категории Аскеров по продажам (они действительно были менеджеры, а не продав-■ервая, вторая категории и "профессионал высокого класса". Категории ie вечны и присваиваются на оговоренный заранее срок. При категори-i разница в реальной оплате труда уже довольно значительна: 20-30%. )6ратимся теперь еще к одной задаче в использовании такого подхода. юй организации есть единичные должности, которые специализирова-конкретных участках работы, и их функции не повторяются: начальни-аелов, заместители генерального директора, некоторые рядовые работ-Как же там использовать механизм взаимного сравнения? сверьте, их специфика преувеличена. Как сказал мне один клиент: "От юих заместителей мне нужно одно и то же - умение доводить начатое ) конца, инициативность, способность брать на себя полную ответствен-и свой участок работы, работоспособность их команд и предложения по in фирмы". И дальше определял им баллы именно по этим критериям, i по второму варианту представления итоговой матрицы (каждый полу-i свой компьютер оценки всех по этим критериям). Видите, здесь нет ни измеряемого критерия и только два результата работы. А остальные -i руководителя. Иначе говоря, есть универсальные критерии, которые охватывать большие группы работников и включать, таким образом, гае сравнения. И все-таки есть свои границы у взаимного сравнения, i единичных должностях существуют и свои специфические критерии. *ер, если мы говорим о финансовом директоре открытой акционерной |ии, то именно он в первую очередь отвечает за ее капитализацию, это технический директор, то на нем в первую очередь лежит ответ-гь за преимущества перед конкурентами по качеству работы обору-». Это значит, что сравнение будет происходить с самим собой, но в ди-: и с заданной периодичностью.