- •Глава XXI Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •Глава XXI
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •Глава XXI
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Коммерциализация
- •Последствия изменений
- •Глава XXI
- •Глава XXI
- •Глава XXI
- •1. Особенности стратегического управления
- •Глава XXII
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •452 Глава XXII
- •3. Vision организации
- •Глава XXII
- •Практические примеры vision
- •Глава XXII
- •Назначение vision
- •Глава XXII Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Глава XXII
- •Глава XXII
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок "анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •Глава XXII
- •1. Основные понятия
- •Глава XXII
- •2. Дополнительные понятия
- •472 Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Глава XXII
- •Сравнение с конкурентами (оценка по 10-балльной шкале)
- •Стратегические конкурентные преимущества
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Глава XXII
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •494 • Глава XXII
- •Надежность и стабильность компании.
- •Собственное производство.
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Глава XXII
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Глава XXII Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про цесса приватизации:
- •Глава XXII
- •10. Увеличение имущества социальной сферы:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Глава XXII
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •Глава XXII
- •1. Что такое служебные функции?
- •Глава XXIII
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •Глава XXIII
- •2. Два подхода к определению функций
- •Глава XXIII
- •Положение
- •Основные задачи и функции отдела
- •Глава XXIII
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Глава XXIII функции супервайзеров
- •1. Качество контакта с клиентом:
- •Глава XXIII
- •Советы консультанту
- •Глава XXIII
- •1.Генеральная функция.
- •1. Функции и мотивация
- •Глава XXIV
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •Глава XXIV
- •I Мотивация
- •Глава XXIV
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Глава XXIV
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Глава XXIV
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Глава XXIV
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Глава XXIV
- •Оценка директора фабрики
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Глава XXIV
- •Глава xxiy
- •Оценка начальника сбб
- •560 Глава xxtv
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Глава XXIV
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Глава XXIV
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Глава XXIV
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Глава XXIV
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Глава XXIV
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Глава XXIV
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Глава XXIV
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Глава XXIV
- •Функции рекламной службы
- •Глава XXIV
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •Глава XXV
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Глава XXV
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Глава XXV
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •Глава XXV
- •6. Типы управленческих команд
- •Глава XXV
- •7. Методы командообразования
- •Глава XXV
- •Глава XXV
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •Глава XXV
- •Глава XXV Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •Глава XXVI
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Глава XXVI
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Глава XXVI
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •630 • Глава XXVI
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
Глава XXVI
1. Не давать друг другу оценок, не выдвигать обвинений и упреков (типа "Вы не правы", "ошибаетесь", "это наивно" и т. п.).
-
Непонимание собеседником сказанного вами относить на свой счет (вме сто: "Вы меня не поняли" говорить: "Янеудачно объяснил...").
-
Стремиться понять доводы, сведения и состояние партнера.
-
Выделять точки совпадения мнений, информации.
-
Избегать "пороков полемики" по отношению к партнеру:
а) подмены тезиса партнера,
б) доведения какого-то его тезиса до абсурда,
в) использования ошибок или обмолвок партнера,
г) сарказма,
д) эмоционального подавления,
е) форсирования голоса,
ж) обвинений,
з) упреков,
и) фокусирования на каких-то частностях.
Сила правил
• На этом и других подобных примерах я убедился в том, что в конфликте есть три зоны. Одна из них - содержание совместной работы (взгляды на стратегию организации, цели работы, способы ее исполнения, оценку эффективности и пр.).
Другая зона - это взаимное восприятие участниками (симпатия, антипатия, взаимооценки личностей и конкретных поступков, соотношение ценностных ориентации, совместимость типов личности и пр.).
Наконец, есть зона "технологии" взаимодействия (нормы и правила взаимодействия, этикет, ритуалы, распределение функций, ответственности, ролей).
В организациях зарождение конфликта, по-моему, чаще всего начинается с первой зоны, и при обострении отношений в ней "воспаляется" вторая зона. И уже как следствие — разрушается третья зона. Но вот что главное — "лечить* конфликт вернее всего с третьей зоны.
Почему? Во-первых, она более доступна для воздействий извне, ибо просто нагляднее и очевиднее поддается наблюдению.
Во-вторых, там легче всего производить изменения, т. к. правила взаимодействия в основном конвенциональны и с участием третьей стороны о них I вполне можно договориться; а их соблюдение или отклонение от них мопл фиксироваться всеми участниками конфликта.
Некоторое упорядочение технологической зоны облегчает взаимное ва приятие сторон, а улучшение этого восприятия существенно повышает эффективность совместной работы. Таким образом, получается кольцевое развит конфликта: как взаимообострение, так и взаимопогашение зон его.
Вот что я понял в теории конфликта.
Как консультант я нередко брал на себя роль третьей стороны, т. е. ста вился медиатором, методически обеспечивающим разрешение конфликта.
Методы разрешения конфликтов в организации 621
что это значит - методически? Я много искал и ошибался, пока не нашел тот вариант методики разрешения организационных конфликтов, который теперь работает вполне удовлетворительно.
Довольно трудно письменно изложить практическое применение методики, ведь это сфера живой методологии. Однако в концепции глубокого консультирования, я думаю, такие методы будут занимать все большее место. Так тго я попробую.
3. Деятельность медиатора
При таком понимании сути организационного конфликта задачи медиатора сводятся к следующим.
-
Не столько преодолеть противоречие интересов, сколько снять конф ликтную форму их проявления. Противоречия интересов чаще всего сохраня ются, редко их можно упразднить. Но давайте считать конфликт разрешен ным, если удается снять проявления тех конфликтных признаков, которые обозначались в начале предыдущего раздела.
-
Произвести отчуждение конфликта от его носителей, объективировать его вовне. Например, на некий планшет, флип-чарт, ватман, доску. Психоло гически очень важно создать иллюзию перемещения конфликта от конкрет ных лиц на бумагу, на плоское пространство. Участники конфликта тогда смот рят на него как бы со стороны, дистанцируясь от него.
-
Постепенно очищать совместное со сторонами рассмотрение конфликта от эмоций. Для этого медиатор интерпретирует высказывания сторон максималь но нейтрально, т. е. заменяет эмоционально окрашенные выражения на более рациональные по схеме: правильно ли я вас понял, что вы хотите сказать следу ющее..? И только тогда наносить "разряженное" высказывание на планшет*
Как это происходит практически?
Для началахнова вернемся к маркетинговой ситуации по поводу организационных конфликтов. Мы уже говорили однажды, что на нашем консультационном рынке спрос на разрешение конфликтов возникает только на третьем уровне. Иначе говоря, Вам пока не следует ожидать приглашения в какую-нибудь организацию в качестве конфликтолога-медиатора. И даже если Вы сами разошлете буклеты с предложениями выполнять такую консультационную работу, вряд ли Вы получите контракт. И только если Вы уже сотрудничаете с организацией по каким-то другим управленческим задачам и обнаруживаете там конфликт то ли в управленческой команде, то ли между двумя подразделениями и даже отдельными работниками и уже имеете некоторый аванс доверия от главы компании, Вы можете получить согласие на использование Ваших услуг в качестве медиатора.
Был у меня клиент - одна страховая компания, которая неплохо работала с корпоративными клиентами и стремилась развить свою активность в сегменте физических лиц. Президент, он же учредитель компании, довольно быстро помял, что такая смена стратегии не может обойтись без серьезных внутренних изменений. Нужны другие методы, другие агенты, другие функции подразделений, мотивация и т. д. Именно поэтому он пригласил меня.
622 Глава XXVI
Уже в ходе организационной диагностики в этой страховой компании едва ли не в каждом диагностическом интервью мои респонденты упоминали в качестве важного препятствия в решении стратегических и текущих задач конфликт между двумя вице-президентами компании (а их там было всего двое). При этом президент компании не сразу, но все же принял сторону одного из конф-ликтантов.
Дело было так. Компания формировалась как группа друзей, никогда ничего не слыхавших о страховании. Глава одного из банков, тоже их друг, предложил им начать эту ветвь его финансового бизнеса. Нынешний президент страховой компании был специалистом совсем в другой области. Его жена стала вице-президентом, она позвала свою однокурсницу на должность другого вице-президента. Работа пошла хорошо настолько, что компания решила создавать филиалы. Первый филиал решено было открыть в Воронеже. Вторая вице-президент, та самая подруга жены президента (назовем ее Галиной), отправилась организовывать и налаживать работу их первого филиала. Получалось трудно, но в целом успешно. Через какое-то время они решили создавать новый филиал в Архангельске, и в этот раз Галина вызвалась повторить свой удачный опыт, но президент не хотел создавать феномен незаменимости и направил на эту работу руководителя одного из подразделений, тоже довольно толкового человека (назовем его Виктором). А Галине было дано поручение максимально передать ему свой воронежский опыт. То ли ситуация в Архангельске была сложнее, то ли Виктор что-то делал не так, но архангельский филиал становился на ноги намного дольше и хуже воронежского. Надо сказать, что Виктор был в прямом подчинении ужены президента, которая была первым вице-президентом (назовем ее Людмилой), и по долгу службы она также пыталась разбираться в его неудачах. Разбирательство привело ее к мысли, что Галина не полностью раскрыла Виктору причины своих воронежских достижений. Появились подозрения, что ценная информация специально утаивалась Галиной, чтобы вернуть себе право вновь заняться филиальным строительством. Между двумя начальницами пошли трудные разговоры, на упреки и подозрения Людмилы Галина реагировала тяжело, и отношения между ними из дружеских стали едва ли не враждебными. Людмила не без труда вовлекла своего мужа-президента (его имя Олег) в конфликт на своей стороне. И тот в категорической форме предъявил Галине серьезные претензии и обвинения, потребовал действенной помощи Виктору. Была ли помощь Галины искренней - неизвестно, но только филиал никак не мог выйти на рентабельность. Все вокруг заметили, что прежние друзья не общаются, Галину на совещания к президенту приглашают редко, обе вице-президентши рассказывают своим подчиненным взаимоисключающие версии происходящего.
По ходу оргдиагностики я провел диагностические интервью с Людмилой и Галиной. Потом в промежуточном отчете я предложил президенту свою помощь в разрешении этого конфликта. Он с интересом выслушал мое краткое описание методики1. Президент согласился при условии, что те двое тоже дадут свое согласие на проведение этой процедуры.
Галина и Людмила были настолько измотаны конфликтом, что встретили мое предложение приветливо. Правда, Людмила попросила президента (Олега) участвовать в моей процедуре с их стороны, поскольку процедура рассчитана на участие только двоих, по одному с каждой стороны. На том и решили.
1 Как Вы увидите дальше, подробное описание методики разрешения конфликта недопустимо, поскольку оно нехорошо повлияет на поведение сторон во время процедуры разрешения конфликта. Президент понял и принял это условие.
Методы разрешения конфликтов в организации
623
Конечно, конфликтантов необходимо подготовить к этой процедуре. Что это значит? Объяснить им следующие правила поведения в процедуре разрешения конфликта:
-
участники не должны общаться между собой до специального приглаше ния медиатора;
-
общение предполагается только с медиатором;
-
им следует избегать оценок друг друга и прямо, и намеком;
-
надо обязательно контролировать свои децибелы, т. е. не форсировать го лос, не пытаться перекрыть другого силой звука;
-
до специального приглашения медиатора нужно отвечать только на его вопросы.
И еще одно, что, конечно, трудно назвать правилом, но без этого усло-аия не обойтись: участники не могут рассчитывать на успех без доверия медиатору. Даже если какие-то действия последнего кажутся им странными, им стоит исходить из того, что позднее все прояснится и получит свое оправдание.
Теперь, читатель, последите за порядком и характером действий медиатора: я сажаю конфликтантов перед стеной, на которой я развешиваю 8 одинаковых листов. Они сидят параллельно в креслах на расстоянии 1,5-2 метра. I каждого из них по одинаковому блокноту и шариковой ручке. Очень желательно, чтобы они вошли в комнату одновременно. Здесь не должно быть телефонов.
Без всяких предисловий медиатор задает им первый вопрос: напишите, пожалуйста, себе в блокнот - как другой видит ситуацию, в чем суть конфликта? Зы, Олег, напишите себе в нескольких пунктах ответ на вопрос: как Галина понижает суть происходящего между вами? Вы, Галина, постарайтесь посмотреть на ваш конфликт глазами Олега, войдите в его состояние, представьте себе его переживания. Предлагаю вам для этого 10 минут.
Методическое пояснение
Как правило^ этот вопрос звучит неожиданно для конфликтантов, они удивлены и озадачены, видно, что им, сосредоточенным на собственных чувствах и интересах, трудно отвлечься от них и войти в состояние другого. Трудно, но интересно. Иногда они переспрашивают - разве не свое понимание я должен изложить? Да, - поясните, - сейчас именно не свое, а другого (другой), имен-о такова моя просьба к вам. На что рассчитана такая постановка вопроса? Первое и главное - эмпатия, вчувствование в состояние другого (другой) есть способ преодоления дистанции между ними, увода от крайностей восприятия фугого (другой), хотя бы относительная настройка на его (ее) волну.
Конечно, эти 10 минут сугубо условны. Если Вы видите, что они продолжают раздумывать или писать, - не торопите. Ведь для них ответ на этот вопрос - огромное напряжение и совершенно непривычный модус видения ситу-щии. Затем попросите кого-нибудь из них зачитать вслух свои ответы на данный вопрос. После каждого ответа дайте свою интерпретацию. Для чего? Там могут содержаться эмоциональные "шлаки", которые через Вашу интерпретацию могут быть безобидно вымыты из ответа. Кроме того, ответы иногда бывают очень длинными - с такими трудно работать. Вам нужны краткие и емкие формулировки. Поэтому переспросите Вашего клиента, пусть он подправит
624 . Глава XXVI
Вашу формулировку его ответа, но очень постарайтесь, чтобы она (формулировка) была краткой и максимально близкой к рациональной. Однако ни в коем случае не следует спорить. Что касается содержания формулировок ответов -уступайте Вы. Что касается правил этой методики - чаще всего уступать придется клиенту.
Многие методики, созданные для таких задач, предупреждают об опасности, именуемой "конфликт в конфликте". Он возникает как спор по поводу трактовок, правил или неадекватных действий кого-либо из участников таких процедур. Постоянно имейте в виду эту опасность.
Далее ~ идем на модерацию. Сверху того крайнего листа, который ближе всего к данному конфликтанту (лист первый), напишите его имя и вопрос, на который он отвечает: "Олег: как Галина видит ситуацию?" Пункт за пунктом нанесите на один из крайних листов ответы одного из двоих конфликтантов. Нетрудно представить, что второй напряженно следит не только за текстом первого, но и за Вашей интерпретацией, за ее стилем и направленностью. Теперь все то же и так же повторите со вторым конфликтантом на противоположном крайнем листе.
Что же происходит с содержанием высказываний конфликтантов на этой стадии:
-
каждый из них мобилизует воображение и сначала образно старается пбнять оппонента;
-
затем он образы переводит во внутреннюю речь, ведь ему необходимо свое понимание сформулировать;
-
затем образная речь преображается в письменную;
-
письменная переходит в устную;
-
претерпевает интерпретацию медиатора;
-
снова переводится в письменную.
На этом пути чувства трансформируются в формулировки, и последние какой-то мере освобождаются от эмоционального заряда. Кроме того, шаг за шагом происходит конкретизация, уточнение того, что имел в виду конфлик-тант. Заметьте: уточнение прежде всего для него самого. Медиатор ему в этом только помогает. Таким образом, мы делаем первый шаг к снятию конфликтного напряжения и вторичных наслоений.
Какой же текст появился на первом листе Олега? (Пока не обращайте внимания на значки слева, пояснения к ним будут позже.)
Олег: как Галина видит ситуацию? - jl Галина стремится быть незаменимой, а я ей мешаю. + Она считает мои поручения Виктору вызовом против себя. _i_ Она в Викторе видит своего конкурента.
- Она считает, что Людмила предала их дружбу.
+ По ее мнению, Людмила настраивает меня против нее.
+ Она считает, что я не хочу разбираться в мотивах ее поступков.
А что было написано на листе в противоположном краю стены? Там Галина жаловалась:
Галина: как Олег видит ситуацию? _j_ Олег считает меня карьеристкой.
- Он убежден, что я умышленно скрываю информацию о том, как я работала в Воронеже.
Методы разрешения конфликтов в организации 625
+ Он устал от разбирательств между мной и Людмилой.
Он целиком доверяет Людмиле, а мне не верит. - _[_ Он считает, что все началось из-за моего упрямства. _ц Он считает меня неуживчивой.
Олег уже не рассчитывает на длительную работу со мной.
Методические пояснения
Чтобы тексты на листах читались легче, медиатору лучше каждый пункт записывать разными цветами. Обычно я использую сочетание черного и синего. А затем даю каждому из них по красному маркеру, предлагаю подойти к листу оппонента и поставить плюс (+) слева от того высказывания оппонента, с которым данный конфликтант согласен, считает его соответствующим действительности. Значок полуплюс поставить напротив того высказывания оппонента, с которым он согласен частично (-J-). А напротив тех высказываний оппонента, которые для данного конфликтанта составляют особую проблему, ставить длинный минус (-). Конфликтанты метят значками далеко не все высказывания своих оппонентов, как видите, в некоторых случаях плюс сочетается с минусом и полуплюсом. Это значит, что здесь их мнения полностью или частично совпадают, но для данного конфликтанта здесь кроется особая трудность (источник самых больших переживаний), слишком далеко зашло или мало надежды на преодоление. Надо иметь в виду, что расстановка значков не всегда понятна медиатору, ведь конфликт - это сложный, интимный, очень закрытый мир, над которым сами конфликтанты теряют контроль.
Работа над листами взаимной рефлексии заканчивается некоторыми наблюдениями конфликтантов и медиатора над теми совпадениями, которые они видят по расставленным значкам. Не стоит акцентировать различия, речь идет именно о совпадениях. Будет продуктивнее всего, если сначала своими наблюдениями поделится с конфликтантами сам медиатор в таком стиле: "Довольно существенные совпадения, плюсов, оказывается, немало; не правда ли, здесь обнаруживаются определенные сходства в понимании ситуации". Затем, по желанию, конфликтанты могут продолжить такие наблюдения через свои высказывания, обращаясь, однако, только к медиатору. Иногда кто-то из конфликтантов склонен обращаться в никуда, т. е. говорить как бы самому себе. По-моему, в таком случае консультанту все же стоит замкнуть контакт с этим кон-фликтантом на себя, даже если его высказывание нейтрально или положительно. Почему? Безадресные высказывания, обращения в никуда несколько разрушают контроль медиатора за происходящим, диалогичность взаимодействия :о сторонами. Обращения персонально к медиатору больше дисциплинируют ■ обязывают конфликтанта по части содержания своих слов, тогда он рассчитывает на определенную реакцию и получает ее. И благодаря этому включенность его в процесс оказывается более полной.
Переходим ко второму листу. Теперь мы предлагаем конфликтантам из-южить каждому свое понимание конфликта: как он сам, а не оппонент видит «о суть? Поэтому предложите снова в том же порядке каждому написать в блокноте, затем произнести Вам, и уже Вы, пропустив эти высказывания, если необходимо, через интерпретации, наносите их на лист. И снова каждый под-
626 Глава XXVJ
ходит к листу другого (другой), расставляет соответствующие значки. Высказывания о совпадениях.
Могу свидетельствовать, что медиатору не дано проникнуть в те резоны, по которым конфликтанты сопоставляют свои тексты. Для них этот процесс очень напряженный, он полон разными чувствами, сомнениями и надеждами. Поэтому и медиатору не стоит сильно рационализировать, тут нет шансов для технологизации.
Все, что можно тут "посчитать", это преобладание каких-то значков (хорошо, когда много плюсов на обоих листах). То же можно сказать о смысловых совпадениях - конфликтанты часто сами удивляются, как много их появляется на листах. Но давайте оставим это на усмотрение самих конфликтантов.
Значки нужны прежде всего, чтобы преодолеть монотонность текстов, задать им некоторую рельефность, внести значимые акценты. Тогда содержательность этих текстов для самих конфликтантов повышается. А взаиморефлексия по каждому листу будет завершать их постадийное продвижение. Хотя главное происходит в их сознании и чувствах.
Я не буду дальше приводить текстуальное заполнение этих листов - нас ведь интересует не данный конкретный конфликт, а методика работы с организационными конфликтами вообще. И заполнение первых листов я привел только как иллюстрацию.
* Следующая стадия (лист третий)
Если на предыдущей стадии мы анализировали деловую, содержательную часть конфликта, то теперь мы переходим к анализу взаимодействия их как личностей. Конфликтанты уже достаточно вошли в стиль и логику этой, так сказать, работы, и все с большей готовностью следуют за медиатором. Вопрос, который им предлагается на этой стадии, звучит так: что вас не устраивает в другом (в нем, в ней - называть по имени)? На третьем листе по уже известной нам процедуре мы фиксируем те особенности каждого, которые являются проблемными для другого (замкнутость, вспыльчивость, поспешность в суждени-яхлнадменность, грубость). Имеются в виду именно те личные особенности, которые проявлялись в данном конфликте и теперь выступают препятствием для его преодоления. Этот момент особенно нужно подчеркнуть, формулируя им третий вопрос.
Тут возникает совершенно неуловимая грань между выделением этих поведенческих особенностей оппонента и его личностной оценки. Четкой границы тут быть не может. Если помните, еще перед началом процедуры разрешения конфликта мы предупредили конфликтантов о необходимости избегать взаимных личностных, моральных оценок. Но на этой стадии даем возможность оценок поведенческих. Возникает ли риск перехода границы? Конечно Но многое облегчается тем, что к этому моменту конфликтанты прошли уже некоторый путь отстранения от эмоционально-нравственных наслоений, что дает больше шансов на сохранение "гигиены" всего процесса. И все же медиатор тут должен быть настороже и опять-таки через свои интерпретации максимально удерживать процедуру в методическом русле, и в самих вопросах, которые он задает конфликтантам в начале этой стадии, тоже необходимо акцентировать внимание на поведенческие, ситуативные проявления оппонента, которые составляют проблему для другого.
Методы разрешения конфликтов в организации
627
А дальше все, как и ранее: конфликтанты записывают ответы на поставленные вопросы, по очереди сообщают их медиатору; тот, если нужно, их редактирует в известном смысле, наносит на третий, точнее, на третьи листы, а конфликтанты ставят соответствующие значки на листах своих оппонентов. Устная взаиморефлексия.
Четвертый лист. Тут уже начинается конструктив, и вопрос медиатора звучит так: что я готов сделать, чтобы пойти навстречу другому?
После нанесения ответов на четвертые листы медиатор предлагает расставить соответствующие значки с несколько иным смыслом. Буквально так: "Отметьте, пожалуйста, на листах другого — что из предлагаемого им для вас приемлемо (плюс, полуплюс). А также отметьте, что из этого вам особенно трудно будет сделать (минус)".
И вот тут порядок взаимодействия всех радикально меняется. Медиатор приглашает стороны развернуть кресла навстречу, лицом к лицу и дальше общаться между собой напрямую.
Что тут важно для медиатора? По возможности следить за конкретикой формулировок, стараться переводить их в деятельностное выражение. Например, высказывание: "Я изменю свое отношение к вашим мнениям..." сопроводить вопросом: а в чем это будет проявляться, как это будет выглядеть практически? И тогда ответы типа: "больше не буду прерывать" или "постараюсь предоставлять вам слово в числе первых" будут вполне конструктивными.
Другой пример. Кто-то из них скажет: "Хорошо, если бы вы стали более юступным для общения со мной". Предложите для пробы такую версию: "Значит ли это, что вы предпочитаете, чтобы Олег, проходя утром в свой кабинет, заходил по пути к вам перемолвиться парой слов?"
И на четвертых листах должны появляться именно такие эмпирические юговоренности. А положительные намерения, которые выразились в этих действиях, пусть останутся в контексте, как бы согревая эти достижения из глубины листа.
Так мы вступаем в технологическую зону конфликта и начинаем ее обустраивать. Таких договорных правил должно быть достаточно много, чтобы они :ачали разгружать конфликтную среду. Именно с ними в первую очередь предстоит работать в дальнейшем.
Посмотрите теперь на композицию листового ряда: не правда ли, заметно хвижение с двух флангов к центру? От двух крайних листов, расположенных ■ самой дальней дистанции между собой, медиатор ведет конфликтантов че-жз сближение их листов. Ведь четвертые листы оказываются вплотную ря-юм, как бы касаются друг друга, почти тактильно примиряясь. Тут есть своя фаматургия сближения. Мы же говорили о необходимости отчуждения конфликта на планшет - и вот мы это сделали. Метафора сближения создает дополнительную эмоцию.
Сколько времени занимает этот сеанс? Четыре часа примерно. Они проводят стремительно. Допустимо сделать один перерыв, только не оставайтесь м с кем из них наедине - другой почувствует беспокойство. Завершая, нужно держанно поздравить их с достигнутым. Обратите их внимание на динамику, юплощенную на листах: "смотрите, какой путь мы прошли". Жестом пригла-гите их проследить движение от периферии к середине. Договоритесь, что дней
628