I Мотивация

537

Таблица 28

Пример использования предлагаемой методики для мотивирующей оценки экспедиторов в оптовой фирме

Фамилии сотрудни­ков	Критерии и шкалы оценок
	1. Получение макс, доли дефицитного ассортимента	2. Снижение доли нагру­зочного ас­сортимента	3. Остатки на складах	4. Информа­ция о конку­рентах	5. Отноше­ние к делу	6, Общее кол-во баллов
	20	20	10	10	50

Кто такие экспедиторы? Это люди, к которым прикреплены грузовики (фуры с водителями) для вывоза со складов производителей строго обозна­ченной номенклатуры изделий в заданных объемах и в определенные сроки. Обратите внимание, что здесь из 5 критериев 3 - измеряемые результаты. Об этом стоит сказать особо.

Будьте готовы к тому, что руководители охотно обсуждают измеряемые результаты и поначалу стремятся ограничиться только ими. Но если Вам уда­лось провести интенсивную групповую работу, то скоро они начинают пони­мать, что есть неизмеряемые результаты не менее важные, чем измеряемые. Так было и в этом случае. В какой-то момент начальник экспедиторской служ­бы сказал: "Для меня в конце концов решающим является отношение работ­ника к делу. Вот смотрите: один экспедитор сделал ездку, подвел свою фуру под разгрузку, оформил документы и пошел покурить, поболтать с кем-то. А другой, такой же экспедитор, поймал начальника склада за рукав и прямо-таки пристал к нему, дескать, смотри, что грузчики делают - они товар в кар­тонных коробках ставят на полки в сырой угол, картон ведь намокнет, кто по­том возьмет этот товар? Опять списывать будем? Казалось бы - его ли это дело? Ну вот так человек относится к своему делу, и не только в этом случае. И если есть такое отношение, то будут и ассортимент, и малые остатки и все прочее". И вот этот бывший противник "непонятных", как он выражался, кри­териев не только сам предложил этот пятый пункт, но и придал ему наивыс­ший вес, заметьте, с большим отрывом от остальных пунктов.

Предположим теперь, что мы согласовали все критерии и их веса. Полу­ченную матрицу надо предложить исполнителям — те же экспедиторы взвол­нованно обсуждали ее. Иногда нужна дополнительная письменная расшиф­ровка каждого критерия, чтобы не было разногласий в их понимании.

По истечении назначенного срока напротив фамилий каждого сотрудни­ка выставляются баллы, это делает прямой начальник сотрудника либо дру­гой внутренний клиент.

Заполненную матрицу можно вывесить в помещении, где работают эти люди и куда не заглядывают внешние клиенты. Тогда каждый видит свои дос­тижения в прямом и точном сравнении с достижениями других сотрудников по тем же критериям. Даже если общее количество баллов у кого-то из них совпадает с кем-то другим, то различия по критериям все равно его волнуют -такова власть взаимного сравнения над людьми.

538

Глава.

4. СПЕЦИФИКА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ

Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная - лад возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже проте обращаются к начальнику с вопросами: "а почему мне так, а ему так?", "; забыли ли вы то-то и то-то?", "а помните, я тоже делал вот это?" и т. п. Кс сультант должен подготовить руководителя еще до обнародования матриш какие вопросы у подчиненных могут возникнуть, как на них отвечать, как будет реакция.

В общем, руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо ли должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. П| этом следует подчеркивать, что у каждого работника есть возможность на i дующей итерации "подтянуть" свои баллы, повысить оценку своей работы I известным ему критериям.

Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатв В качестве таковых здесь чаще всего оказывается т. н. субъективность. Но ф тически под ней критики мотивирующей оценки персонала подразумевают п> извол руководителя по отношению к подчиненным. Этот недостаток в дана методике действительно есть, как есть он в методах аттестации. Разве там oi> ки взвешиваются на точных приборах? Нет, конечно. Это мнения. Но в отли от мнений, используемых в аттестации, мнений, у которых личное авторе установить можно только догадками, здесь ясно и понятно, кто является субт том оценки, понятно, к кому обратиться с вопросом, понятно, кому предъяЕ недооцененные поступки и факты. Если по результатам аттестации получа* некоторая обобщенная характеристика, в содержании которой скрыты мне! симпатии, антипатии и просто ошибки от плохого знания аттестуемого, то в j ной методике лично поименованы те, кто выставляет баллы под критери* более того, оцениваемому понятна связь этих баллов с приоритетами и, ч-мое главное, с определением его служебной функции.

Еще один довод. Личное восприятие руководителем или другим вн\т ним клиентом оцениваемого, конечно, сказывается. Разве вообще как-то мс но исключить личное усмотрение из организационных отношений? Ника! методика не может его преодолеть (см. концептуальную схему организаци Однако методика мотивирующей оценки построена так, что руководите.1 иной внутренний клиент вынуждены требовать от данного работника име* то, что требуется от них самих. Поэтому они вынуждены корректировать а возможную неприязнь к работнику своими собственными интересами. На нец, разве нормальный руководитель не заинтересован в благоприятной ш структивной обстановке в подчиненном подразделении? Ведь за небольш исключением руководители быстро убеждаются, что работоспособносп команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отнея ния к ним в организации, включая и глав компаний. Так что не будем преу личивать размеры опасностей, которые могут быть скрыты в факторе суб тивности. Его не миновать при любых оценках, как только мы выходим за i ницы их сугубо количественных параметров. А оставаться в этих граница очень неэффективно. Потому что управляемость, клиентность, инноваш ность просто не поддаются только количественным оценкам.

Мотивация

539

Однако и тут есть одна важная оговорка. Посмотрите на итоговую матри-!>' (табл. 25). Разве через определение приоритетов в весах и оценки в баллах к есть цифровое, количественное выражение очень даже качественных кри­териев?¹ И это не уступка приверженцам измерений, а стремление к большей ючности сравнения достижений разных работников.

Итак, главное в этой методике то, что она дает возможность в прецизион-ш форме довести общефирменные цели до подразделений и работников, ш затем и поощрить их на достижение этих целей. Именно так обеспечи-•ется главное условие управляемости - согласованность целевой структуры 4>ганизации. Расскажите об этом своим клиентам.

И последний аргумент на тему субъективности. По этой методике не каж-Юму руководителю доверяют оценку своих подчиненных. Если введение этой етодики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то у руководите-i подразделения или внутреннего клиента могут просто отнять право на при-■енение этой методики. Я был свидетелем, когда генеральный директор при-■1ал буквально такое решение: "В таком-то отделе мы, пожалуй, воздержим-от таких методов мотивации и оценки, там у начальника и без того напря-:нные отношения с подчиненными, он давно с ними не ладит - просто не ет руководить людьми; специалист блестящий, а руководитель - из рук , дать ему такой инструмент - значит взорвать отдел". Даже сам факт отка-руководителю в праве применения такой методики уже выступает как кос-5, но сильная характеристика его управленческих способностей. Иногда эные "отказники" с тревогой спрашивают консультанта или свое началь-: "А когда в моем отделе будет внедрена такая же методика, почему это 1ерживается?" И тогда по отношению к самому этому руководителю в каче-: наиболее весомых критериев вышестоящие начальники ставят такие, как •1уникабельность, умение работать с людьми, создание работоспособной зы, бесконфликтность и т. д. И низкие баллы его достижений по этати­зм указывают ему на необходимость повышать свою социальную и эмо-энальную компетентность. Иначе говоря, эта методика дает возможность ке оздоравливать отношения по линии руководства-подчинения. Впрочем, на начальной стадии применения мотивирующей оценки персо­на напряженность и даже конфликтность могут возрасти в соответствии с ям из законов инноватики, о которых речь пойдет дальше. Но потом люди ивыкают, и конструктивное напряжение становится обычным и умеренным. И все-таки приведенный выше тип матрицы (табл. 28) с публичным выве-*ием ее и обозримостью оценок следует отнести к самому жесткому ва-у, во многих случаях работники болезненно реагируют на такую демонст-вную открытость оценок. Поэтому чаще всего я рекомендую своим клиен-[ использовать более щадящие, мягкие варианты. Например: точно такие же рицы предъявляются работникам индивидуально - в бумажном или элект-аом виде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без бдительной публичности. Еще более мягкий вариант: работник получает

' Ну что может быть более субъективным, чем репутация? Она выражается в чем - тоннах, руб-километрах? Да нет, она в сознании: в образах, чувствах, мнениях. Но ведь находим же мы способ иерения - есть соответствующие методики перевода даже столь тонкой материи в рейтинги. То же

) сказать о доверии, психологическом климате и т. д.

540