Глава XXV

встать в круг, с каким-то смыслом расставит их и пр. Вот она, готовность к радикальным изменениям!

И снова вопрос группе: в какой мере это упражнение проявило то, что происходит в повседневной жизни? Естественно, что, будучи взволнованными происшедшим, они могут отвечать решительно: ни в какой. Пожмите плечами -ни в какой так ни в какой... Отнеситесь к такой реакции группы клинически -ведь это их защитная позиция. А хорошо ли людей лишать защиты? Постепен­но эта позиция ослабнет, и они потом долго будут вспоминать этот эпизод в своих реальных разработках инновационных процессов.

"ОБЩИЙ РИСУНОК"¹. Разделите команду на подгруппы по 4-5 чело­век. Поставьте каждую подгруппу вокруг стола, на который положите боль­шой лист бумаги. Дайте каждому по набору свежих маркеров синего, красно­го, зеленого, оранжевого цветов. Пусть по Вашей команде они начинают рисо­вать что угодно в любом порядке и последовательности в течение 10 минут. Подойдите к их листам и черным маркером нанесите поверх их рисунков ши­рокие полосы, одну или две, как агрессивные символы, вторгшиеся в их безмя­тежно цветной мир.

Следите внимательно за двумя процессами.

1. Как они взаимодействуют в рисовании: позитивно взаимодействуют друг с другом, например один продолжает линию другого или подстраивается под неё. Скажем, если кто-то нарисовал круг, то другие тут же, принимая его за солнце или за колесный круг, добавляют к нему штрихи, усиливающие целост­ ность рисунка. Или же, если кто-то нарисовал какую-то полоску, остальные обрамляют ее орнаментом или пририсовывают к ней что-то дополняющее. Или напротив - они рисуют, не обращая внимания на намерения и образы друг друга, даже стремясь перекрыть, зарисовать, вытеснить попытки кого-то нанести желаемое им изображение.

2. Как каждая подгруппа реагирует на внедрение в их "картину" агрессив­ ных полос: растерялись? сплотились в стремлении перекрыть черноту своими новыми изображениями? Или же кто-то сумел превратить эту угрозу в шанс, и к этой черной линии стали пририсовывать дополнения, превращающие ее то ли в дорогу, то ли в горизонт, то ли в ось с приделанными колесами и т. п.

Итак, в этом упражнении мы можем обсуждать с командой степень согла­сованности или противоречивости их действий, способность быстро и конст­руктивно реагировать на резкие изменения обстановки, ну и все то, что они или Вы сочтете нужным отметить.

И опять к выводам: в какой мере происшедшее на листах отражает их ко­мандную деятельность.

Подобных упражненийлридумано огромное множество. Тех, кто хотел бы охватить его с исчерпывающей полнотой, направляю к Ирине Кульковои, кото­рая в нашей Школе консультантов демонстрировала их с неизменным блеском.

Шлю также поклон Светлане Поварницыной и Евгению Емельянову, ко­торые помогли нашей Школе консультантов в освоении игровой методики. Не помню точно, но упражнение с мячиком я, наверное, заимствовал у них. И это самое малое, что можно сказать об их вкладе в становление Школы.

¹ Это упражнение демонстрировал в нашей Школе консультантов по управлению Фридрих Глаад (Австрия).

Методы формирования управленческих команд

613

"ТАКТИЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ"¹. Весь состав команды делится попарно. В каждой паре один берет другого за запястья. Этот другой закрыва­ет глаза, а первый начинает его руками ощупывать разные предметы в поме-шении. Через 5 минут по Вашему сигналу они меняются ролями. Затем мы садимся в круг, и каждая пара при всех начинает обмениваться впечатления-[ от взаимодействия в этом процессе: кто доминировал или диктовал, пытал -[ навязывать свою волю другому в движении его ладоней по предметам; на-1ько один учитывал желания другого задержаться на каком-нибудь пред-: или же обследовать поверхность; насколько комфортно и доверительно оди чувствовали себя в парах; насколько пытались понять друг друга, взаим-> учитывать особенности.

Как Вы понимаете, последний вопрос все тот же: как это соотносится с практикой сотрудничества в команде?

* * *

Несомненно, никому из вас не придет в голову использовать все эти и дру­гие приемы за один раз в одном потоке. Понятно ведь, что их встраивать по I одному и очень экономно в работу команды по содержанию, аккуратно чере-[ дуя их с другими методами по командообразованию.

Теперь последнее - для сплочения и развития управленческой команды ценно использование тех методов организационной самодиагностики, эрые излагались раньше в соответствующем разделе ("Метафора", "Крес-вина", "Управленческие ошибки", "Оргпатологии", "Жизненный цикл орга-1ии" и (или) какие-нибудь еще).

И все же нет лучшего способа наращивать потенциал управленческой *анды, чем такие командные разработки, как стратегия, идеология фирмы, цекс организации, определение служебных функций, совершенствование овации и т. п. Это все рассматривается подробно в соответствующих раз-: этой книги.

Советы консультанту

Не стоит браться за командообразование, если Вы не обнаруживаете дос­таточного совпадения интересов тех, кто приглашен участвовать в работе команды. Какое совпадение интересов имеется в виду? В необходимости ре­шения общих задач. Эта объективность должна быть объективно очевидной: общий бизнес, взаимозависимость и т. д. Просто подчиненность одному и тому же начальнику не есть такой интерес.

Не пытайтесь решать задачу командообразования как самостоятельную -пало что получится. Думаю, что это одна из самых распространенных ошибок консультантов.

Пусть у Вас одновременно будут реализовываться два или три контракта т одного клиента: один - на командообразование, а другой или третий - на решение каких-то содержательных задач; или в одном контракте оговорите ре­шение нескольких задач. Разъясните это Вашему заказчику, и тогда он не бу-•ет подозревать Вас в том, что Вы намеренно раздуваете объем работ.

¹ Заимствовано у Л.А. Петровской.

614