Глава XXIII функции супервайзеров

Обеспечение и развитие конкурентных преимуществ в технологии лич­ных контактов в процессе продаж:

1. Качество контакта с клиентом:

• взаимное доверие;

• способность к совместной работе;

• взаимовыгодность;

• приоритетность контакта со стороны клиента по отношению к конкурентам;

• готовность к совместным рискам.

2. Информация о клиенте:

• о закупках у конкурентов;

• платежеспособность клиентов по отношению к нам и конкурентам;

• оценка ресурса клиента по площадям, технике, персоналу;

• отношение конечного потребителя к ассортименту;

• обязательность клиента;

• открытость новшествам;

• параметры удовлетворенности, неудовлетворенности клиента;

• сопоставление его оценок нас с конкурентами.

3. Увеличение закупочного потенциала клиента вплоть до конечного потребителя:

- переориентация клиента и конечного потребителя на наши марку и продук­ цию;

-• анализ потребностей клиента в нашей помощи;

• обучение персонала клиента;

• оптимизация поставок клиентам.

4. Привлечение к нам новых клиентов:

• в новых сегментах рынка;

• от конкурентов;

• обновление базы потенциальных клиентов в освоенных сегментах рынка;

• "предпродажная" подготовка потенциальных клиентов (продажа наших ус­ луг до начала работы потенциального клиента).

Однажды главный механик одного завода, ознакомившись с моим подходом, спросил:

• Так что, я функции слесаря своего таким же образом могу определить ?

• Почему нет?

Мы пошли к нему в кабинет, запросили должностную инструкцию слесаря-ремонтника, нашли ее, конечно, с большим трудом. На пожелтевших хрупких стра­ницах там было написано примерно следующее:

• Слесарь-ремонтник осуществляет регулярный осмотр такого-то оборудова­ ния в таком-то цехе.

• Осуществляет текущий и профилактический ремонт.

• Устраняет последствия аварий.

И так далее в том же стиле. Инструкция была датирована 1956 г. Слесарь был занят, и с главным механиком и мастером мы составили новый вариант функций слесаря-ремонтника:

1. Снижение процента отказов оборудования по механической части.

2. Увеличение межремонтных сроков эксплуатации узлов.

3. Сокращение времени простоев оборудования.

Кстати, стоит обратить внимание на преимущества векторного выраже­ния функций, т. е. больше-меньше чего-то. Как в случае с этим слесарем, так и

Методы определения служебных функций

521

в примере начальника внешнеэкономических связей областной администра­ции векторная формулировка дает больше возможности для оценки продук­тивности работы. Поскольку нетрудно установить - больше стало инвестиций или нет, сокращается время простоя оборудования или растет.

Приведу еще один пример такого подхода к "низовым" должностям. Это некоммерческая региональная организация, существующая на гранты россий­ских и зарубежных фондов. Ее клиентами являются разнообразные граждан­ские инициативы и объединения, которые она обеспечивает литературой, кон­сультациями, защитой от власти и в судах. Там есть единственная должность секретаря, который работает не только с председателем правления этой орга­низации, но и со всем аппаратом (около 20 экспертов разных профилей).

СЛУЖЕБНЫЕ ФУНКЦИИ СЕКРЕТАРЯ-РЕФЕРЕНТА А. Содержание работы:

• ведение делопроизводства и документооборота;

• работа со звонками и факсом;

• размножение документации;

• составление графиков консультаций;

• учет консультаций и других услуг;

• информирование клиентов;

• обеспечение порядка в офисе (канцтовары, состояние техники, благоустрой­ ство).

Б. Секретарь-референт должен обеспечить:

• экономию времени сотрудников через:

• сокращение потерь времени по секретарским причинам (см. выше содер­ жание работы);

• выполнение некоторых функций других сотрудников;

• формирование своими средствами доверительного, уважительного отноше­ ния извне к ассоциации;

• готовность помочь всем контактерам:

• уметь слушать,

• создавать приятную атмосферу,

• уметь работать вопросами,

• обеспечить точную диспетчеризацию,

• владеть достаточной информацией.

Как же организуется сама процедура поиска необходимых формулировок служебных функций, будь то положение об отделах или должностные инст­рукции? Здесь есть несколько последовательных шагов.

1. Объясните руководителям, управленческой команде - обязательно в присутствии главы компании - разницу между двумя подходами определения служебных функций: описательным (через перечень действий) и продуктным. Можно предложить сопоставить приведенные выше примеры со службой рек­ ламы, торговой базой и др.

2. Сделайте особый упор на рассеивании целей в организации как опасной оргпатологии и представьте предлагаемую здесь методику определения слу­ жебных функций как мощный управленческий ресурс по согласованию целей подразделений и сотрудников с общефирменными целями.

3. Если Вам удалось убедить первого руководителя, начните практичес­ кую работу с какого-то подразделения, которое они считают наиболее проблем-

522