Глава XXII

На другом полюсе - абсурд весьма распространенный и даже модный -сдавать работу над стратегией на своего рода аутсорсинг: консультационная фирма приглашается разработать стратегию предприятия, не обременяя руко­водителей и специалистов этого предприятия затратами времени и мыслей. По принципу: "сделайте за нас". Консультанты знают, что вместо своих клиен­тов они качественный продукт не подготовят, но как-то "тянут лямку" и с боль­шим упором на то, что они могут действительно сделать неплохо: уделяя боль­ше места анализу макротенденций в данной отрасли на страновом или миро­вом уровнях. А уже с такого метауровия могут быть даны ни к чему не обязы­вающие рекомендации - как лучше действовать на рынке в обозримой перс­пективе. Иногда в такие рекомендации включаются предложения и по струк­турным изменениям внутри предприятия, но без разработки того инноваци­онного механизма, который должен быть одним из столпов стратегического управления.

Характерно, что такие разработки часто обходят стороной оргдиагности-ку по той же причине - неудобно отрывать внимание руководителей от их дел. Между тем упускается важнейший принцип стратегического управления, ко­торый я предлагаю сформулировать следующим образом: не из любого исход­ного состояния достижимо желаемое будущее. Как же можно рекомендовать пленительный Vision без того, чтобы оценить его доступность именно для этой конкретной организации? А способность ее движения к избранному будуще­му невозможно оценить без полной диагностики на старте, без понимания со­отношения движущих и консервирующих сил, без оценки потенциала разви­тия организации. Тут все решают Ваши профессиональные ценности - если Вы хотите сдать клиенту отчет, получить оплату и забыть о нем, тогда можно действовать и так. Но если Вы хотите сотрудничать с ним долго и глубоко -скажите ему хотя бы то, что здесь прочитали, и добавьте все, что нужно, от себя.

Повторяю: работа за клиента неконсультационна, но очень распростране­на. Заказчик же потом и сокрушается по поводу слабого качества и недолго­вечности полученного продукта.

Можно утверждать, что есть прямая зависимость между вовлеченностью клиента в работу над стратегией и ее ценностью для его организации. Но отсю­да совсем не следует, что консультант может целиком полагаться на эксперт-ность и стратегическое воображение клиента в этом деле. Тут еще одна ловуш­ка. Был у меня случай: на крупном заводе мы с управленческой командой пы­тались оценивать стратегическую перспективу, исходя из мировых тенденций на этом рынке так, как мы, точнее они, понимали. Но в какой-то момент кто-то из них все-таки засомневался в достоверности своих оценок будущего. С боль­шим трудом нам удалось пригласить эксперта по конъюнктуре в данной отрас­ли. Тот всего за два часа, посмотрев наши расчеты, совершенно их дисквали­фицировал, а потом, покидая нас, сказал мне на ходу: "Разве можно заводча-нам доверять прогнозирование рынка?" С тех пор я пытаюсь всегда даже само­го заинтересованного и вовлеченного в работу клиента ориентировать на со­трудничество с профессионалами макроуровня.

Есть еще одна трудность в консультировании работ по стратегии: они ни­когда не могут быть закончены. То есть мы, конечно, можем составить какой-

Методы консультирования работы над стратегией

509

то текст, отражающий итоги работ за отведенное нам время. Однако это нужно прежде всего по соображениям отчетно-расчетным. А по сути дела - весь этот процесс постоянен и никогда не должен быть остановлен. Предлагаю в связи с этим такую формулу: не то важно - есть на фирме стратегия или нет, а то важно - ведется ли там работа над стратегией.

Тут процесс важнее продукта, или, как говорил Рассел Акофф, планиро­вание важнее плана¹, или, выражаясь современным консультационным язы­ком, результат важнее продукта. Смысл в том, что работа акционеров, руково­дителей, специалистов над стратегией своей фирмы не только развивает их управленческое мышление, но и сплачивает их в единую управленческую ко­манду, развивает в организации горизонтальные и диагональные связи. Сло­вом, активизирует ту реальную инноватику, без которой все написанное не дойдет до воплощения.

Вот почему работа над стратегией фирмы должна происходить одновре­менно с работой над командообразованием, а затем плавно переходить в опре­деление или пересмотр функций основных подразделений и руководителей, чем мы и займемся на ближайших страницах.

¹ Буквально Рассел Акофф выразился так: "...важнейшим продуктом планирования является сам •роцесс" (Акофф Р. Планирование будущего корпораций. М.: Прогресс, 1985).

МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СЛУЖЕБНЫХ ФУНКЦИЙ

Повторяю: никакая стратегия ничего не стоит, если мы не сумели провес­ти ее через всю оргструктуру компании. Я собираюсь здесь показать, что глав­ным инструментом конкретизации стратегии на всех уровнях является опре­деление служебных функций. Мало кто у нас умеет это делать качественно. Мало кто видит, какой огромный управленческий ресурс содержится в реше­нии этой задачи.