Глава XXIII

ление совместно со специалистами по изучению спроса и специалистами по сбы­ту объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию". Он спрашивает меня: "А почему только с этими специалистами? А если потребуются товароведы или финансисты? С ними что нельзя? Какая не­обходимость в таких уточнениях? Пусть с кем надо, с тем и определяет!" Читаем дальше, п. 2: "Выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особен­ности рынка". Он опять недоумевает: "А что, кому-то придут в голову наименее эффективные методы, не учитывающие эти особенности!?" Пункт3: "Разработка и представление на утверждение годовых планов рекламных мероприятий и пла­нов проведения рекламных компаний по о тдельным изделиям". "А почему имен­но годовых, а не сезонных? А мне под ближайшую выставку нужны планы..." Пункт 5: "Организация рекламы при помощи средств массовой информации: газет жур­налов, телевидения, радио. Подготовка статей и информационных материалов, сценариев для кинорекламных роликов, фильмов". Пункт 6: "Осуществление пря­мой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, по­сылок с информационными материалами)". "Это все равно, что запятую словом писать, а не знаком! Кто ж этого не знает?! Эта инструкция что, написана для тех, кто ничего не слышал о рекламе?! Какой смысл в этом перечислении?" Я его ус­покаиваю: "Михаил Иванович, а какой продукт вы бы заказали своему отделу рек­ламы?". Он подумал недолго и ответил: "Отдел рекламы должен мне обеспечить следующие две вещи: первая - репутация: а) у дилеров моей фирмы как добив­шейся у поставщиков максимума по скидке, по срокам годности и транслирую­щей эти преимущества на своих дилеров; б) у производителей - что я им не кон­курент, а надежный партнер. Вторая - поступление новых клиентов, прежде всего от моих конкурентов, и чтобы сами конкуренты были заинтересованы стать моими дилерами". А из его пояснений следовало, что от каждого подразделения ему нужно только то, что работает на его собственные цели, помогает ему их до­стигать.

Постепенно, продвигаясь от клиента к клиенту, я вышел на следующее определение служебной функции, будь то положение о подразделении или должностная инструкция.

Функция есть общефирменная цель, переведенная на уровень подраз­деления или сотрудника. Или иначе, с другой стороны, функция есть вклао подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы. Но это - в общем приближении. Давайте конкретизировать.

Способности и возможности у разных руководителей неодинаковы - кто-то может взять на себя больше, кто-то ориентируется лишь на среднее или минимальное исполнение.

На той же оптовой фирме 8 торговых баз. На фирме есть документ:

Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)

Начальник торговой базы несет полную ответственность за ее деятельность: 1. Контролирует работу отделов реализации таких-то видов продукции со складов А и Б:

• поставка товара, контроль за соблюдением требований к ассортименту;

• приемка, хранение, отгрузка товара;

• реализация;

• контроль за соблюдением на складах сроков реализации, вывоз некондици­ онного и списанного товара;

Методы определения служебных функций

513

• контроль за расходованием денежных средств, взятых под отчет заведую­ щим складом;

• отвечает за организацию проведения инвентаризации на складах Аи Б.

2. Координирует связи между отделами реализации, складами, отделом за­ казов, отделом рыночной торговли, находящихся на базе №...

3. Контролируют работу сотрудников бухгалтерии, кассы, отдела сертифи­ кации товаров, работающих на торговой базе №...

4. Поддержание производственной дисциплины, учет рабочего времени со­ трудников базы, оценка их труда, подбор кадров для отделов и складов.

5. Контроль за выполнением требований и рекомендаций работников сан­ эпидемстанции и пожарной инспекции... и т. д.

Не берусь отвечать за стилистику этого текста, да и главное для нас другое -ключевые слова: "контролирует", "отвечает", "координирует", "поддержание", "учет", "оценка", "подбор". Все это некие процессы, действия, а не продукты или результаты работы. Это естественно, когда авторами такого рода документов добровольно или принудительно оказываются сами исполнители. Более того, они заинтересованы в обтекающих формулировках в виде сфер или процессов деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих - средств, но не продуктов, которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. В самом деле, кто, ус­ловно говоря, купит контроль, координацию, ответственность и т. п.? Иначе го­воря, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с теми продуктами, которые действия порождают.

Я предложил учредителю фирмы сформулировать функцию начальника базы в продуктном выражении, и он дал следующую формулировку: "Начальник базы обеспечивает такой-то фирме постоянное выполнение нормы оборота на базе". Я показал это самому, так сказать, передовому (грамотному, инициативному) начальнику базы. Пару дней он раздумывал над этой формулировкой, а потом предложил мне другую: "А почему обязательно только выполнение нормы обо­рота? При некоторых условиях я взялся бы за превышение нормы оборота, 'ведь это больше соответствует интересам фирмы". Втроем с учредителем мы обсу­дили то, каким образом этот руководитель может превышать норму оборота на базе. В описание функции начальника базы мы включили постоянное превыше­ние нормы оборота на базе при условии, что фирма гарантирует базе соответ­ствие поставок заказам базы по ассортименту, объемам, срокам, а также пере­ходящие остатки в определенном объеме. Кроме того, начальник базы получил право самостоятельного решения о назначениях, переводах, увольнениях сотруд­ников базы.

Обрадованный таким успехом, учредитель компании предложил всем осталь­ным начальникам баз также принять функцию в таком превышающем варианте, но большинство из них отказалось: "А мы не можем. Вы дайте нам постоянную норму - мы будем ее выполнять". Из 8 начальников баз только двое взялись за превышение нормы оборота.

Что из этого следует? Функция, конечно, не есть стандарт, рассчитанный на многих исполнителей. И все-таки мы видим, что индивидуальные возмож­ности у работников разные. Когда-то за рубежом мне рассказали о т. н. порт­новском подходе (tailor approach).

Идея такова: Вы можете купить костюм в универмаге. Он будет рассчитан на некоторого абстрактного человека приблизительно с Вашими параметра­ми. Но Вы можете заказать костюм в ателье, где намного лучше учтут особен-

17-7940

514