- •Глава XXI Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •Глава XXI
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •Глава XXI
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Коммерциализация
- •Последствия изменений
- •Глава XXI
- •Глава XXI
- •Глава XXI
- •1. Особенности стратегического управления
- •Глава XXII
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •452 Глава XXII
- •3. Vision организации
- •Глава XXII
- •Практические примеры vision
- •Глава XXII
- •Назначение vision
- •Глава XXII Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Глава XXII
- •Глава XXII
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок "анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •Глава XXII
- •1. Основные понятия
- •Глава XXII
- •2. Дополнительные понятия
- •472 Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Глава XXII
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Глава XXII
- •Сравнение с конкурентами (оценка по 10-балльной шкале)
- •Стратегические конкурентные преимущества
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Глава XXII
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •494 • Глава XXII
- •Надежность и стабильность компании.
- •Собственное производство.
- •Глава XXII
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Глава XXII
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Глава XXII Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про цесса приватизации:
- •Глава XXII
- •10. Увеличение имущества социальной сферы:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Глава XXII
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •Глава XXII
- •1. Что такое служебные функции?
- •Глава XXIII
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •Глава XXIII
- •2. Два подхода к определению функций
- •Глава XXIII
- •Положение
- •Основные задачи и функции отдела
- •Глава XXIII
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Глава XXIII функции супервайзеров
- •1. Качество контакта с клиентом:
- •Глава XXIII
- •Советы консультанту
- •Глава XXIII
- •1.Генеральная функция.
- •1. Функции и мотивация
- •Глава XXIV
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •Глава XXIV
- •I Мотивация
- •Глава XXIV
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Глава XXIV
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Глава XXIV
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Глава XXIV
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Глава XXIV
- •Оценка директора фабрики
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Глава XXIV
- •Глава xxiy
- •Оценка начальника сбб
- •560 Глава xxtv
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Глава XXIV
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Глава XXIV
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Глава XXIV
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Глава XXIV
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Глава XXIV
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Глава XXIV
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Глава XXIV
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Глава XXIV
- •Функции рекламной службы
- •Глава XXIV
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •Глава XXV
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Глава XXV
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Глава XXV
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •Глава XXV
- •6. Типы управленческих команд
- •Глава XXV
- •7. Методы командообразования
- •Глава XXV
- •Глава XXV
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •Глава XXV
- •Глава XXV Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •Глава XXVI
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Глава XXVI
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Глава XXVI
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •630 • Глава XXVI
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
Глава XXV
не сделал...", "Сколько раз тебе говорить..." и т. п.), он инструктирует, проверяет, упрекает, заставляет;
- опекающий, т. е. заботливый, обучающий, помогающий, наставляющий ("Смотри, как это надо делать...", "Лучше сделать так...", "Ты не забыл, что осталась неделя?", "Ты все предусмотрел?", "Заходи, обсудим, как у тебя идут дела..." и т. п.), он склонен брать на себя ответственность за подчинен ных, воздействует на них преимущественно поощрениями, дает советы. Взрослый считает себя достаточно сильным, умелым, ответственным, но
и в других склонен видеть партнеров, равных себе. С начальниками он склонен строить отношения по принципу: "Я хорошо выполняю работу, но ты обеспечь мне хорошие ресурсы, качественные решения. Я отвечаю за свое, но и ты в ответе передо мной за свое". Он не любит покровительства и контроля по отношению к себе, нуждается в автономии и доверии. Тоже бывает двух типов:
-
открытый, т. е. инициативный, общительный, склонен проявлять себя в любой ситуации;
-
закрытый, т. е. сдержанный (себе на уме), 'осторожный, проявляется по запросу, без явной необходимости высказываться не станет.
Дитя избегает личной ответственности, предпочитает быть за чьей-то спиной, склонен видеть в окружающих родителей. Также бывает двух типов:
- органичное, т. е. для которого эти признаки естественны, если критикует, •то по принципу: "Не знаю как, но не так", часто ерничает, если предлагает,
то в основном нереальное;
- заданное, т. е. искусственно поставленное в положение сугубо исполни тельское, без возможности проявлять самостоятельность, с запретом на инициативу, смирившееся с таким положением, типичный атрибут бес субъектных систем.
Тут, конечно, существенные отклонения от Эрика Берна. Но Вадим Артурович Петровский, наместник Э. Берна на Земле, считает такую вольность вполне приемлемой. Старик, дескать, одобрил бы, глядя на то, как это используется практически.
А практически это используется так. Я рассказываю клиенту об этом подходе и всегда встречаю большой интерес. Затем предлагаю вопрос: какая из этих ролей самая продуктивная для организации? Понятно, что он довольно быстро указывает на вариант "взрослый открытый" - Во. Дальше я предлагаю ему ответить на следующий вопрос (слева ставлю фамилии членов его управленческой команды (табл. 34)):
Таблица 34
В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
\^^ "Роль" Ф.И.О. ^ч, |
"Родитель" |
"Взрослый" |
"Дитя" |
|||
опекающий |
контролирующий |
открытый |
закрытый |
органичное |
заданное |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ктоды формирования управленческих команд
607
Не надо думать, что в команде первого руководителя не может быть родимей. Напротив, в качестве Рк выступают финансовый директор, директор по :зопасности. А иногда это просто более опытные и старшие профессионалы ;оследним больше присуща роль Ро). Но самая важная - последняя колонка, ш нужно понять, откуда появляются Дз, что в стиле рз^ководства или же орга-изационном порядке есть такого, что загоняет их в эту роль. По возможности ■ линию обсуждения стоит продолжить и на феномен Вз: если в этом столби-I хотя бы несколько крестиков, то является ли это следствием природной ■нтровертивности соответствующих лиц или опять же создано искусственно? Это означает коучинг с первым руководителем (см. соответствующий раз-). Нам тут не миновать вопросов о таком ролевом развитии первого руко-стеля и развития организационных условий, которые по максимуму откры-i бы возможность перехода для членов управленческой команды (как, впрочем, и для остальных сотрудников организации) в роль Во.
Теперь пора с анализом РВД-структуры обратиться к остальным членам правленческой команды. В таком анализе мы не можем полагаться только на мнение их начальника. Более того, мы вправе ожидать некоторой разницы в оценках распределения ролей между руководителем и управленческой коман-л. Эту задачу мы выполним при помощи другой процедуры.
Пригласим весь состав управленческой команды без их руководителя, 'толь же интересно расскажем им об РВД-подходе и предложим им ответить на вопрос к следующей табл. 35.
Таблица 35
В какой ролевой позиции по отношению к генеральному директору вы обычно оказываетесь при общении с ним?
"Родитель" |
"Взрослый" |
"Дитя" |
|||
опекающий |
контролирующий |
открытый |
закрытый |
органичное |
заданное |
|
|
|
|
|
|
Каждый из них заполнит эту таблицу насчет себя. Затем прямо в их при-гствии на флип-чарте сделаем сводку, иными словами, сложим количество стиков в каждой клетке и увидим, сколько членов команды чувствует себя »таких-то ролях по отношению к своему руководителю. Обсудим - нет ли тут чего-то нового и неожиданного. И снова вопрос: что нужно изменить в организационной обстановке (в деятельности руководителя, в правилах, в организационной культуре, в функциях и т. п.), чтобы те, кто желает и может, получили [ шанс передвинуться в колонку В, особенно Во.
Вы спросите, а почему я обе эти процедуры делал раздельно с руководите-ями и с остальной частью команды? Отвечаю: специфика методики, помножая на специфику российской деловой культуры. Просто вместе такого рода лализ чаще всего не получается. У меня были примеры команд с весьма открытыми отношениями, и там действительно такого разделения не требовалось.
Наконец, на следующей стадии собираем управленческую команду в полом составе с их главой и сопоставляем результаты анализа РВД-структуры /"правленческой команды, полученного по обеим таблицам. Изучаем различия, выясняем их причины.
608 . Глава XXW
Повторяю, любая диагностика состояния командных отношений должна работать на развитие их. В данном случае мы подводим все это к главной задаче: как провести "взрослизацию "внутрикомандных отношений. Довольно быстро группа приходит к выводу (а консультант этот вывод должен энергично поддержать) о том, что по мере возможности должна исчезать родительская позиция со стороны главы команды как в контролирующем, так и в опекающем варианте. Ибо роль "дитя" появляется или укрепляется именно потом\ что есть "родитель". Однако, с другой стороны, те, кто хорошо устроился в роли "дитя", считает ее предпочтительной для себя, невольно задвигает кого-то из коллег по команде в положение "родителя".
И тогда постепенно наша коллективная саморефлексия подводит нас к необходимости разработки кодекса команды, в котором появляется первое правило: не родительствоватьШо с ним явно сочетается и обратное правило: неребячество-вать! Ребенок провоцирует появление отца в такой же степени, как и наоборот.
Каким же образом провести "взрослизацию" управленческой команды? Консультант здесь фактически берется за внутрикомандный коучинг, т. е. за ролевое развитие тех, кто склонен, условно говоря, "родительствовать" или "ребячествовать".
Кроме упомянутых выше правил, нужно иметь в виду делегирование полномочий от главы команды к ее участникам, особенно по отношению к тем, кто находится в позиции Дз, иначе говоря, предлагать последним "взрослые" задачи. Позиция Дз - самый очевидный и емкий ресурс для наращивания в команде качества совокупного Во. Но методы поощрения таких трансформаций тоже должны соответствовать задачам. Вознаграждение ответственностью тут гораздо предпочтительнее похвале, которая больше подходит "дитя".
Еще один способ "взрослизации" - это принятие на себя таких взрослых внутрикомандных ролей, как "коородинатор" или "финалист". В таком случае остальным членам команды следует всячески поддерживать исполнение этих ролей.
Но как поступать с теми, кто оказался у нас "дитя органичное", ведь при-рЪду не исправишь? Да, но, во-первых, эти проявления в команде можно ограничить, а во-вторых, канализировать их в максимально приемлемом русле. Например, при распределении внутрикомандных ролей До часто оказывается прекрасным "проблематизатором".
Таким образом, постепенно мы проводим выравнивание позиций всех членов управленческой команды, точнее говоря, наращивание "взрослости" при сокращении "родительства" и "детства".
Однако такие изменения имеют глубокий социокультурный характер и выходят далеко за границы управленческой команды. Поэтому эволюция внутри-командных отношений есть начало изменений организационной культуры, о чем речь у нас пойдет дальше (см. главу о развитии организационной культуры).
Игровые приемы командной диагностики
Разыгрывание некоторых условных ситуаций также помогает членам управленческой команды и, конечно же, консультанту оценивать социальную зрелость команды. Я не большой специалист по этой части, но периодически использую приемы из этого разряда. Хотя мои товарищи говорят, что мне сто-
Методы формирования управленческих команд
609
■ло бы развиваться в этом направлении активнее Может быть. По крайней мере, приведу примеры тех игровых приемов, которыми я пользуюсь. Их использование, так или иначе, представляет собой одновременно и тренинг навыков командной работы, поэтому я разберу их в следующем разделе.
Тренинг командное™
Из игровых приемов, используемых одновременно для диагностики и тренинга командности, я предлагаю следующие.
"ОБМЕН ВЗАИМНЫМИ ОЖИДАНИЯМИ". Эта методика не относится к числу игровых, хотя только что я обещал именно эти последние. Дело в том, что процесс командообразования очень хорошо начинать с обмена взаимными ожиданиями, потому что он помогает личностному раскрытию, проявлению индивидуальности и ценности каждого участника команды.
Участники команды садятся в круг. Желательно, чтобы между ними не i было стола. Консультант предлагает: "Давайте мы все по очереди выскажем свои ожидания по отношению к каждому из нас - какой именно вклад в работу нашей команды мы хотели бы получить от него, в чем мы видим позитив-вые проявления его индивидуальности в нашем общем деле, что мы больше ■сего ценим в нем как в специалисте и личности. Может быть, начнем с меня, как вашего консультанта? Есть другие желающие из тех, кого команда знает лучше?" В этом процессе каждый получает свое отражение на разных экранах, количество которых равно численности команды. И он, в свою очередь, тоже отражает в своих высказываниях образ каждого другого члена команды. Пос-№ очередного круга высказываний в адрес каждого члена команды консультант подводит итог, пытаясь сформулировать те сильные черты, положительные особенности каждого члена команды, которые чаще всего отмечались в годе высказываний о нем. С тем чтобы в итоге получился индивидуальный портрет каждого со своими голосом и акцентом в общекомандном хоре.
Например: "Владимир Алексеевич по вашим высказываниям выглядит сильным аналитиком, и мы ожидаем, что в работе команды он будет улавли-ють сложные взаимосвязи в той информации, которая здесь будет появляться, в доводах, мнениях. Возможно, Владимир Алексеевич, время от времени вы будете предлагать нам свои обобщения, аналитические наблюдения за ходом командной работы? Это существенно обогатит нас..." Или: "Если я правильно понимаю содержание высказываний насчет Григория Иосифовича, то ice ценят ваши хорошие знания истории нашего завода. Вы больше других гид ели его взлеты и падения, понимаете причины прошлых кризисов и помните способы выхода из них. Вы - живой учебник по управленческим решениям. Было бы хорошо, если бы вы время от времени преподносили нам уроки из ^фошлого, чтобы мы поменьше повторяли прошлые ошибки..." И еще пример: * Получается, Сергей Константинович, что управленческая команда ценит вашу, так сказать, авангардность, т. е. большой интерес к новшествам в нашей отрасти. Может быть, ваш вклад в работу команды будет отличаться особой инно-вационностью, т. е. взглядом как бы из будущего..."
Конечно, консультант должен помочь команде увидеть и оценить деловую индивидуальность и, скажем, Марины Юрьевны, и каждого другого участника команды. Это бывает нелегко.
С - 7940
610
Глава ХХ\'
В итоге этого процесса обмена взаимными ожиданиями команда выступает как единство индивидуальностей, у которых есть свои сильные стороны, способных дать уникальное сочетание преимуществ. Все это повышает взаимное уважение, дает каждому свое место в команде и наделяет всех некоторыми моральными обязательствами по отношению к команде как к целому. Эти моральные обязательства неявно выступают как продолжение преимуществ каждого члена команды.
И все же завершить этот обмен надо вопросом консультанта: а каких качеств не хватает нашей команде? Может быть, какие-то способности в составе нашей команды не представлены?
"СДЕЛАТЬ ПОЛЕЗНЫЙ ПРЕДМЕТ". Этот прием я придумал сам, в отличие от остальных. Предложите команде стопку чистой бумаги формата А4, пусть каждый сделает из одного, двух, любого количества листов предмет, имеющий хоть какое-то полезное значение. Но каждый работает индивидуально и потом всем на обозрение представляет только свой продукт. Отведите на эту процедуру не больше 15 минут. Затем все садятся в круг и показывают свои изделия. Давайте поставим на модерацию вопрос: по каким критериям мы будем их сравнивать? Наверняка посыплются такие: степень полезности, количество использованных листов, трудоемкость, затраты времени... Много не надо Затем в свободном обсуждении скажем что-то по очереди о работе каждого Только договоритесь не использовать негативные оценки друг друга. После этого предложите команде разделиться на 2-3 подгруппы или разделите ее сами по каким-то значимым для Вас признакам и каждой подгруппе из такой же бумаги предложите коллективно сделать какой-то полезный предмет. Отведите на это в два раза больше времени - около получаса. Потом команда в полном составе снова сравнивает полученные изделия.
Что будет видно? Прежде всего руководитель команды и все остальные заметят, как по-разному проявляются их коллеги. Кто-то уже в первом упражнении наверняка сложит лист в какую-то простейшую форму вроде конверта или самолетика и откинется на спинку стула, наблюдая за остальными. Кто-и будет стараться сделать что-то более сложное и интересное, и ему едва хватит времени, чтобы закончить. Будет также, наверное, заметно изменение стиля работы некоторых участников в коллективном исполнении по сравнению с индивидуальным то ли в сторону большего усердия, то ли наоборот. Последующее обсуждение, конечно, как и всякая саморефлексия, не пройдет бесследно: каждый сделает какие-то выводы насчет себя и других и постарается ко ректировать свое поведение в дальнейшем.
"УПРАЖНЕНИЕ С МЯЧИКОМ". Предложите участникам стать в кру] если их число не более 6-7 человек. И в два круга, если их больше. В каждся круге дайте кому-то в руки мяч. Предложите начать бросать этот мяч друг другу с соблюдением следующих 4 правил:
-
при броске каждый громко называет имя того, кому адресован мяч;
-
мяч ни у кого не должен побывать дважды, но при этом побывать у каждс
-
это должны быть именно броски, а не передачи мячика из рук в руки, т * между одним касанием мяча и другим должен быть хотя бы мизерный щ тервал;
-
мяч ни разу не должен упасть.
Методы формирования управленческих команд
611
После завершения первого круга предложите группе ускорить прохождение мяча, т. е. повторить то же самое, но быстрее и обязательно в той же последовательности. Сначала они просто торопятся делать все так же. После завершения каждого круга настаивайте: "Еще быстрее!" Группа догадывается перестроиться так, чтобы первоначальная последовательность превратилась в соседство в круге. Не допускайте, однако, подмены бросков простой передачей в рук в руки. Наконец после ряда попыток группа догадывается использовать естественную тяжесть мяча, когда он гораздо быстрее перелетает с ладони на ладонь как бы по лесенке, надо только, чтобы ладони не соприкасались. Завер-аение этого упражнения наступает тогда, когда участники из ладоней образуют колодец, когда мяч летит не по наклонной, а по вертикали, едва задевая ладони. Это и есть завершение задачи.
Допускаю, что мое описание местами кому-то непонятно, но это пройдет, ок только Вы попробуете сделать это упражнение со своими сослуживцами, друзьями или домашними.
Чему оно учит? Во-первых, надо запомнить и проанализировать потом ■лучаи падения мяча как признаки неадекватного восприятия друг друга: кол-ега еще не успел настроиться, а мяч уже ему брошен, он не успевает его пой-«ать. Дальше - как быстро группа находит решение? Какие этапы и заблуждения возникали на этом пути? Сколько раз слышались восклицания: "Все, быс-рее уже невозможно!" - хотя потом оказывалось, что возможно? Когда группа попадала в кризисы отчаяния, нежелания искать дальше, споров, ссор? Кто i когда подавал новые идеи? Как к ним относилась группа? И наконец, на-колько и в чем именно эта игровая ситуация воспроизводила реальные про-лемы взаимодействия в команде? При этом избегайте своих оценок. А если увствуете, что они необходимы, - формулируйте их в виде вопросов, предположений. Если группы две, то не упустите фактор состязательности: кто раньше найдет решение.
"ОСУЩЕСТВИТЕ ИЗМЕНЕНИЕ"1. Предложите группе выстроиться пщом к лицу в две линии. Объявите следующее: "Сейчас вы повернетесь друг ; другу спиной, и пока я буду считать до 10, произведете какие-нибудь измене-ия". На просьбы и мольбы уточнить не реагируйте. Отсчитайте до 10 и пред-южите им снова вернуться в положение лицом друг к другу и каждому рассказать о том изменении, которое он произвел за это время. Будьте готовы к Юму, что это будет какая-то чепуха: "Я пиджак расстегнул", "Я очки сняла", Я руку в карман положил", "Я часы на другую руку надел". Предложите все ювторить заново. Наверное, чепухи станет меньше, т. е. появятся более суще-твенные изменения. Еще две попытки, потом задайте вопрос: какие самые ущественные изменения были предприняты за это время? Возникнет шум, ■м, и тут выяснится, что кто-то один только и решился включить в сферу из-кнений окружающие предметы - сдвинуть стол, поставить на него стул, раз-гинуть жалюзи и т. п. И тогда поставьте вопрос: почему такая скованность в вменениях? Ведь никаких ограничений не было! Вершина успеха в таком упражнении достигается тогда, когда кто-то из участников пытается сделать бьектом изменений товарищей по команде - предложит им взяться за руки,
1 Это упражнение демонстрировала в нашей Школе консультантов по управлению д-р Рита Ало-(Израиль).
612