6. Типы управленческих команд

На следующей стадии продвижения работы по командообразованию кон­сультанту неплохо бы выступить в роли информатора, преподавателя и рас­сказать своему клиенту о том, какие вообще бывают управленческие команды; дать ему-возможность выбора того типа команды, который с его точки зрения наиболее приемлем, целесообразен в его ситуации и больше всего соответствует его личным склонностям. Я же всегда исхожу из того, что этот выбор клиента будет отнюдь не окончательным - клиент вместе со своей командой будет раз­виваться. Нередко бывает, что, начав работу с какого-то одного типа внутри-командных отношений, они осознанно или незаметно для себя переходят в другие состояния.

Мои поиски типологии управленческих команд привели к выделению двух главных оснований для их дифференциации:

а) по вертикали - в какой мере отношения центрированы на руководителя;

б) по горизонтали - какая степень взаимозаменямости участников команд­ ной работы целесообразна и возможна в данных конкретных условиях.

598

Главе.

На табл. 30 Вы видите систематизацию, краткое описание каждого из типов.

Однако консультант не может долго задерживаться в области тео] излагать клиенту какие-то знания сами по себе. Все это нужно сразу пер дить в практическую плоскость и использовать эти знания для более гллЧ го вовлечения руководителя в консультационный процесс.

С этой целью типологии управленческих команд придана форма за го вопросника, т. е. с вариантами ответов. Клиенту нужно выбрать какие-1 них. Посмотрите внимательно на эту таблицу. Пусть Ваш клиент сначала i нет в текст, помогите ему разобраться в различиях между разными типам1 равленческих команд, а затем попросите подчеркнуть те варианты от которые он сам изберет. Желательно, чтобы сначала он определился в ствующем уже состоянии своей команды (горизонтали "Так есть"), а что гораздо труднее, он поработал бы с желаемыми вариантами пост своей команды (горизонтали "Так надо").

Я бы не сказал, что ответы должны носить какой-то строгий, тем более чательный характер. Нет, таблица нужна скорее для помощи руководителю в | ентации, для внесения большей определенности в его собственные намерени

Сама таблица играет также и мотивирующую роль. , Теперь предположим, что Ваш клиент разобрался с этой таблицей, сг тил существующее состояние и расставил приоритеты на будущее. Меи ожидать, что типы команд А-IV ("коллектив ЛПР") и Б-VI ("волейбольга встречаются довольно редко. Первый из них более привычен для семей бизнеса или же для партнерского способа управления, а второй характерен совокупности однородных бизнесов. Например, мой клиент владел 8 маг нами в областном городе и регулярно переводил директоров магазинов из ного в другой поочередно.

Многие руководители выбирают тип Б-IV ("футбольный") как наиболее влекательный для них, однако он вряд ли коррелирует с типом A-I ("нача помощники"). А ближе к типу А-Ш ("начальник и участники"), не так ли? | говорю к тому, что желаемые руководителем изменения по горизонтали се с изменениями по вертикали. Одни не могут произойти без других.

Кроме того, есть и корреляция между строчками "Так есть" и "Так I ибо слишком большое и трудное расстояние нужно пройти от положения есть" (полностью) в типе A-I к желаемому состоянию "Так надо" (полно» или часто) типа A-IV. То же можно обнаружить по типам группы Б.

Тут я намеренно привел примеры контрастные, крайние и только для | чтобы показать целесообразность анализа, зависимости между подчеркив ями Вашего клиента в данной таблице.

Правила командного взаимодействия

РАСПРЕДЕЛИТЬСЯ ПО ВНУТРИКОМАНДНЫМ РОЛЯМ (см. му "Внутрикомандные роли").

ИЗОБРАЖЕНИЕ НА ОБЩЕМ ЛИСТЕ:

• Схемы.

• Формулировки.

Какой тип управленческой команды есть, должен быть в вашей организации?

А. По степени централизации:

Таблица И)

о

г

I тип Начальник и помощники

II тип Начальник и советники

III тип Начальник и участники

IV тип Коллектив Л ПР (лиц, принимающих решения)

Глава фирмы дает информацию, необходимую для выполнения заданий

Глава фирмы запрашивает у подчиненных мнения о вариантах решений

Глава фирмы совместно с группой под­чиненных вырабатывает решение, остав­ляя окончательное решение за собой

ЛПР совместно, включая и главу фирмы, вырабатывают и принимают ре­шение

Так есть (нужное под­черкнуть)

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

Так надо (нужное под­черкнуть)

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

полностью

часто

редко

никогда

!

1

t

■§

a

s

Б. По отношениям в команде:

1тип "Хирургический"

II тип "Оркестровый"

III тип "Корабельный"

IV тип "Футбольный"

VTnn "Политический"

VI тип "Волейбольный"

Каждый делает только свое (анестезиолог не сможет заменить хирурга и наоборот)

Взаимозаменяемость воз­можна только в узком диа­пазоне (смычковые, удар­ные, духовые...)

При глубокой специализа­ции при необходимости возможна взаимозаменяе­мость в широком диапазо­не функций

Высокая взаимозаменяе­мость (гол может забить и защитник) при специали­зации по личным способ­ностям, под индивидуаль­ность каждого

Стратегическую линию правительства может про­водить одно и то же лицо то в качестве министра финансов, то обороны, то иностранных дел...

Полная поочередная смена позиций по определенному регламенту. Систематиче­ская ротация

Так есть (нужное под­черкнуть)

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

Так надо (нужное под­черкнуть)

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

полно­стью

часто

редко

нико­гда

со

600 Глава XXV

• Сценарии (что будет, если..?).

• Программы (что нужно для..?). НОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:

• Взаимные интерпретации (как другие поняли высказанную мысль?).

• Круговые циклы высказываний (по очереди по две минуты высказыва­ ется каждый).

• Отдельные выступления (специальные сообщения кого-то из членов команды).

• Руководитель высказывается последним.

• Активная пауза (каждый в отдельности записывает свое мнение и затем по очереди сообщает его всем).

- Руководят заседаниями команды все ее участники по очереди. СТАДИИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Задачи, принимаемые для командной работы:

• общеорганизационные;

• требующие участия разных позиций. 1. Постановка задачи

• Что мы должны решить сейчас?

• Как мы поставим задачу? J2. Анализ ситуации

• Что у нас по этому поводу делается?

• Каковы результаты в этом деле?

• Управляемые и неуправляемые факторы.

• Что из этого особенно важно?

3. Проблематизация

• Какие трудности, препятствия были?

• В чем причины? Каковы причины этих причин?

• Какую же проблему мы решаем?

• Решение какой из названных проблем облегчит решение других?

4. Поиск решения проблем

• Что необходимо изменить?

• К чему это приведет? Ожидаемые успехи и потери.

• Какие еще варианты? Попробуем соединить эти решения.

5. Программа реализации решения

• Кто? Когда? Что для этого нужно?

• Поручения.

6. Оценка эффективности

• Что удалось?

• Что не получилось?

• Почему?

• Что нужно предпринять теперь?

• Как впредь избежать подобных ошибок? ОГРАНИЧЕНИЯ:

• Не допускать "проскакивания" стадий (см. выше).

• Избегать выдвижения решений на 1-3 стадиях.

• Нежелательно "выпадение" кого-либо из участников.

• Не образовывать "хорды".

• Избегать негатива в общении.

Методы формирования управленческих команд

601

РАБОТА НАД ПРАВИЛАМИ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

• Участники предлагают свои правила работы применительно к разным задачам.

• Апробировать эти правила в процессах решения конкретных задач.

• Доработать эти правила в Кодекс команды (см. пример Кодекса коман­ ды ниже).

• Оценить важность и трудности соблюдения правил.

• Поработать по улучшенным правилам.

• Устанавливать зависимость получаемых решений от конкретного набо­ ра правил команды.

Фрагмент Кодекса команды

Насколько это важно для нас

Содержание правил

Нет негативам!

1 а. Аргументы должны быть сильнее эмоций 1 б. Не употреблять категоричных эпитетов 1 в. Обсуждение и оценка в присутствии обсуждае­мого

Эффективность

2а. Держаться темы, не вносить посторонние сюже­ты

26. Не перебивать / высказываться кратко 2в. Договариваться о регламенте 2г. Каждый стремится сделать свой вклад, не ухо­дить в "аут-сайд"

Насколько трудно будет соблюдать

Внутрикомандные роли ,

Постановщик:

Ставит задачу, ведет обсуждение:

• Для чего мы собрались?

• Какой вопрос мы обсуждаем? Специалист:

Разбирается в конкретном вопросе лучше других, эксперт в данной области.

Проблематизатор:

Выявляет трудности, препятствия, противоречия:

• В чем проблема?

• Почему плохо получается? Контролер:

Выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагае­мых решений:

- Каковы издержки, опасности? Финалист:

Фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует результаты по каждой ста­дии командной работы:

• Итак, каков же вывод?

• Как сформулируем решение?

602