- •Управленческий учет содержание
- •Предисловие
- •Тема 1. Сущность и назначение управленческого учета
- •1.1. Управленческий учет в России
- •1.2. Сравнительная характеристика управленческого и финансового учета
- •1.3. Взаимосвязь управленческого и финансового учета
- •1.4. Управленческий учет как информационная система
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 2. Классификация затрат
- •2.1. Понятие затрат, расходов и издержек
- •2.2. Классификация затрат для калькуляции себестоимости продукции и определения финансовых результатов
- •2.3. Классификация затрат для принятия управленческих решений
- •2.4. Классификация затрат для осуществления планирования и контроля
- •2.5. Связь учета затрат с калькулированием себестоимости продукции (работ, услуг)
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 3. Распределение косвенных расходов
- •3.1. Первичное распределение
- •3.2. Вторичное распределение (перераспределение)
- •3.3. Методы перераспределения затрат обслуживающих подразделений между производственными подразделениями
- •3.3.1. Общая характеристика методов перераспределения затрат обслуживающих подразделений между производственными
- •3.3.2. Иллюстрация первичного распределения
- •3.3.3. Иллюстрация перераспределения (прямой метод)
- •Распределение косвенных расходов по прямому методу
- •3.3.5. Иллюстрация перераспределения (метод повторного распределения)
- •Распределение косвенных расходов по методу повторного распределения
- •3.3.6. Иллюстрация перераспределения (система линейных уравнений)
- •3.4. Отнесение косвенных расходов на заказы и виды продукции
- •3.4.1 Расчет ставок распределения накладных расходов на основе натуральных показателей.
- •3.4.2. Использование фактических или нормативных ставок распределения накладных расходов
- •3.4.3. Общезаводские, цеховые и ставки для центров затрат
- •3.4.4. Включение постоянных накладных расходов в себестоимость продукции или их списание на себестоимость продаж
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 4. Позаказный метод учета затрат и калькуляции себестоимости
- •4.1. Общая характеристика позаказного метода
- •4.1.1. Особенности и область применения позаказного метода
- •4.1.2. Планирование производства в целом и в разрезе потоков затрат.
- •4.1.3. Составление карточки регистрации затрат по заказу.
- •4.1.4. Формирование производственного графика.
- •4.1.5. Подготовка отчетов о себестоимости заказа
- •4.1.6. Учетные регистры
- •4.2. Материальные затраты
- •4.3. Трудовые затраты
- •4.4. Производственные накладные расходы
- •4.5. Преимущества и недостатки позаказного калькулирования
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 5. Попроцессный (попередельный) метод учета затрат и калькуляции себестоимости
- •5.1. Общая характеристика попроцессного (попередельного) метода
- •5.1.1. Особенности и область применения
- •5.1.6. Отчет о себестоимости продукции
- •5.1.7. Учетные регистры
- •5.2. Применение метода средней себестоимости
- •5.2.1. Общая характеристика метода средней себестоимости.
- •5.2.2. Составление отчета о себестоимости по первому цеху
- •5.2.3.Составление отчета о себестоимости по второму цеху
- •5.2.4. Отражение в отчете о себестоимости готовой, но не переданной в следующий цех, продукции
- •Отчет о себестоимости
- •5.3. Применение метода фифо
- •5.3.1. Общая характеристика метода фифо и его основные отличия от метода средней стоимости
- •5.3.2. Составление отчета о себестоимости по первому цеху
- •5.3.2. Составление отчета о себестоимости по второму цеху
- •5.3.3.Отражение в отчете о себестоимости готовой, но не переданной в следующий цех, продукции
- •Отчет о себестоимости Компании у
- •5.4. Добавленные единицы продукции
- •5.5. Нормативные и сверхнормативные потери и доходы
- •5.6. Преимущества и недостатки попроцессного калькулирования
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 6. Распределение затрат комплексных производств
- •6.1. Общая характеристика комплексных производств
- •6.2. Учет побочных продуктов
- •6.3. Учет совместно производимых (комплексных) продуктов
- •6.4. Особенности распределения комплексных затрат при нескольких точках разделения
- •6.5. Анализ распределения комплексных затрат для целей планирования и принятия решений
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 7. Смешанные методы учета затрат и калькулирования себестоимости
- •7.1. Пооперационное калькулирование
- •7.2. Основные положения системы управления «точно в срок»
- •7.3. Система «точно в срок» и управление материально-производственными запасами
- •7.4. Влияние концепции «точно в срок» на учет и контроль затрат
- •7.5. Особенности бухгалтерского учета при калькулировании себестоимости методом обратного списания
- •7.6. Иллюстрация учетных записей в системе калькулирования методом обратного списания
- •7.7. Преимущества и ограничения системы калькулирования методом обратного списания
- •Тема 8. Взаимосвязь динамики затрат и изменений объема производства
- •8.1. Основные подходы к анализу динамики затрат и изменений объема производства
- •8.2. Постоянные затраты
- •8.3. Переменные затраты
- •8. 4. Смешанные затраты
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 9. Методы калькулирования себестоимости по полным и по переменным затратам
- •9.1. Сущность и ограничения метода калькуляции по полным затратам
- •9.2. Понятие методов калькуляции сокращенной себестоимости
- •9.3. Подходы к оценке производственных запасов
- •9.4. Определение размера прибыли и особенности составления маржинального отчета о прибылях и убытках
- •9.5. Направления использования метода калькулирования по переменным затратам
- •9.6. Преимущества и ограничения метода калькулирования по переменным затратам
- •9.7. Особенности формирования неполной себестоимости в российской учетной практике
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 10. Анализ соотношения «затраты – объем - прибыль»
- •Существуют три основных подхода с данному виду анализа:
- •Для ответа на вопрос, сколько единиц продукции должно быть продано для того, чтобы получить требуемую величину прибыли, преобразуем уравнение (1):
- •Выручка (1000 ед. Х 500 у. Е./ед.) 500000
- •Маржинальный доход 200000
- •Выручка (750 ед. Х 500 у. Е./ед.) 375000
- •Выручка (1250 ед. Х 500 у. Е./ед.) 625000
- •Маржинальный доход 250000
- •Прибыль до налогообложения 100000
- •10.1.2. Анализ при выпуске нескольких видов продукции
- •10. 2. Графический подход
- •10.2.1. Графики «прибыль – объем продаж»
- •10.2.2.Графики «затраты – объем - прибыль»
- •10.3. Дополнительные концепции
- •10.3.1. Маржа безопасности
- •10.3.2. Структура затрат
- •10.3.3. Влияние изменений объемов продаж на прибыль
- •10.3.4. Принятие решений, связанных с затратами и доходами
- •10.4. Основные допущения анализа соотношения «затраты – объем - прибыль»
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 11. Информация о затратах и доходах для принятия управленческих решений
- •11.1. Принятие или непринятие специального заказа
- •11.2. Сохранение или прекращение производства
- •11.3. Замена оборудования
- •11.4. Товарная номенклатура
- •11.5. Продажа продукта в существующем виде
- •11.6. Собственное производство или закупка
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 12. Учет пропускной способности
- •12.1. Основные положения теории ограничений
- •12.2. Показатели, применяемые в теории ограничений и в учете пропускной способности
- •12.3. Иллюстрация применения концепций теории ограничений в учете пропускной способности
- •12.4. Особенности бухгалтерских записей в учете пропускной способности
- •12.5. Составление отчета о прибылях и убытках
- •12.6. Аналитические процедуры в учете пропускной способности
- •12.7. Особенности принятия управленческих решений
- •12.8. Основные отличия учета пропускной способности и традиционного учета
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 13. Функциональный метод учета затрат
- •13.1. Недостатки традиционных методов учета затрат
- •13.2. Основные положения функционального метода учета затрат
- •13.3. Составные части функционального метода учета затрат
- •13.4. Иллюстрация функционального метода учета затрат в сравнении с традиционными методами
- •13.5. Преимущества и ограничения функционального метода учета затрат
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 14. Метод калькуляции себестоимости по нормативным затратам «стандарт-кост»
- •14.1. Общая характеристика
- •14.2. Установление нормативов
- •14.3. Основные подходы к анализу отклонений
- •14.4. Анализ отклонений по прямым материальным затратам
- •14. 5. Анализ отклонений по прямым трудовым затратам
- •14.6. Анализ отклонений по производственным накладным расходам
- •14.6.1. Особенности анализа отклонений по производственным накладным расходам.
- •Расчет объема производства в машино-часах
- •Расчет нормативных ставок распределения накладных расходов
- •14.6.2. Анализ отклонений по производственным накладным расходам (при калькуляции себестоимости по полным затратам).
- •14.6.2. Особенности анализа отклонений по производственным накладным расходам (при калькуляции себестоимости по переменным затратам).
- •14.7. Анализ отклонений по коммерческим расходам и продажам
- •14.7.2. Анализ отклонений по продажам
- •14.7.3. Согласование сметной и фактической прибыли
- •14. 8. Анализ комбинационных отклонений и отклонений объема выработки
- •14.9. Анализ отклонений по ассортименту и количеству реализуемой продукции
- •14. 10. Списание и исследование отклонений
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 15. Управленческий учет в межорганизационных отношениях
- •15.1. Межорганизационные отношения и их влияние на управленческий учет
- •15.2. Специальные управленческие инструменты в межорганизационных отношениях
- •15.3. Новые учетные практики
- •Вопросы для обсуждения
- •Тема 16. Управленческий учет как социальная и институциональная практика
- •16.1. Неоинституциональная экономическая теория
- •16.2. Неоинституциональная социологическая теория
- •16.3. Старая институциональная экономическая теория
- •16.4. Теория заинтересованных лиц
- •Вопросы для обсуждения
- •Литература
- •Литература на русском языке
- •Литература на английском языке
15.2. Специальные управленческие инструменты в межорганизационных отношениях
Управленческий учет является одним из наиболее важных источников финансовой и нефинансовой информации, охватывая сложный комплекс приемов, методов и правил. Традиционно данный вид учета используется руководителями для внутренних целей и ограничивается рамками компании. Однако следствием развития межорганизационных отношений является распространение управленческого учета за пределы организации. Это стало необходимым для оценки эффективности деятельности организации, для контроля процессов и ресурсов организации, задействованных в межорганизационых отношениях, и анализа того, как эти процессы и ресурсы соотносятся с внутренними операциями компании. Межорганизационный управленческий учет также может быть определен как скоординированные усилия покупателей и поставщиков по снижению затрат.
Развитие специальных управленческих инструментов, в том числе методов управленческого учета, является показателем изменений в межорганизационных отношениях. Появление управленческих систем общего плана, таких как «точно в срок» (justintimeилиJIT), управление временем бизнес циклов (time-basedmanagementилиTBM) и комплексное управление качеством (totalqualitymanagementилиTQM), напрямую связано с развитием тесных и долгосрочных деловых отношений между компаниями и увеличением их взаимозависимости (первая тенденция).
Система «точно в срок» способствует развитию межорганизационных связей с целью устранения временных потерь в производственных цепочках. Данная система управления и применяемая при ней калькуляция себестоимости методом обратного списания были рассмотрены в теме 7.
Следующим методом является управление временем бизнес циклов, где затрагивается не только производство, но и весь жизненный цикл продукта. Данный метод представляет собой подход, разработанный Бостонской консалтинговой группой, и направленный на оптимизацию управления временем. В его основе лежит признание важности времени, которое компании рассматривают как средство конкурентной борьбы. Время для организаций является не только ресурсом, но и формой и мерой эффективности выстраивания межорганизационных отношений. Управление временем бизнес циклов предполагает разработку графиков, координирующих деятельность нескольких взаимодействующих компаний. Время можно рассмотреть с двух разных позиций. Во-первых, с позиции времени на разработку нового продукта, которое измеряет, как долго компания разрабатывает новые продукты и продвигает их на рынок. Во-вторых, с точки зрения операционного измерения времени, которое показывает, как быстро компании удовлетворяют спрос покупателей на существующие продукты.
Время развития нового продукта представляет собой период времени от возникновения общей концепции до представления продукта на рынке. Жизненные циклы продукта становятся все короче, часто они составляют год-два, а иногда и менее года, особенно в высокотехнологичных отраслях. Это происходит из-за того, что автоматизация производства, применение роботов и компьютеризированных производственных систем все более вытесняют традиционные производственные линии. Представление на рынок новых продуктов быстрее, чем конкуренты, дает существенные преимущества компании в завоевании соответствующей доли рынка, поэтому акцент на сокращение времени развития новой продукции неуклонно возрастает. Управленческий учет предоставляет информацию руководству, состоящую в измерении этого времени, а также в отслеживании и анализе намечающихся тенденций, что позволяет понять факторы, вызывающие рост или сокращение времени развития нового продукта.
Операционное измерение времени показывает скорость и надежность поставок продукции потребителям, при этом обычно используются две расчетные величины: время удовлетворения спроса и исполнение в срок. Время удовлетворения спроса представляет собой временной промежуток с момента размещения покупателем заказа на продукт, до момента его получения. Исполнение в срок предполагает ситуацию, когда продукция поставляется покупателю точно в назначенное время, и измеряется тем, как часто компании удается осуществлять такие поставки. Между исполнением в срок и временем удовлетворения спроса необходимо достижение компромисса (в случае возможности досрочных поставок). На управленческий учет возлагается функция исчисления времени удовлетворения спроса и исполнения в срок, поскольку эти данные часто используются компаниями для оценки и поощрения деятельности руководителей. Важным фактором, влияющим на операционное измерение времени, является ограниченность производственных мощностей, которая может вызвать задержку в исполнении заказа.
Комплексное управление качеством – это подход, направленный на удовлетворение потребителя. Организация рассматривается как система взаимосвязанных процессов в цепи поставщик-покупатель, направленных, прежде всего, на повышение качества производимой продукции, путем применения одинаковых для всех вовлеченных компаний стандартов на всех стадиях создания продукта. Выделяют два вида качества. Первый означает качество дизайна продукции, проявляющееся, например, в более высоком качестве использованных материалов по сравнению с материалами, из которых изготовлена аналогичная продукция. Второй вид представляет собой качество соответствия стандартам, и когда речь идет о повышении качества, имеется в виду снижение выявленного несоответствия. Комплексное управление качеством основывается на двух утверждениях: качество определяет потребитель, и на качество влияют принципы компании, ее система организации, управления и оценки, избранная стратегия, культура. Главный принцип комплексного управления качеством – изначально производить качественный товар, при этом важно определить оптимальный уровень затрат на качество, при котором брак будет отсутствовать. Такой подход к качеству противоположен традиционному подходу, допускающему приемлемый уровень брака. Внедрение успешной программы комплексного управления качеством скорее снижает затраты, поскольку высокое качество – это результат высокой производительности. Чем меньше времени затрачивается на устранение брака, тем больше времени остается на само производство.
Комплексное управление качеством является способом интенсификации отчетности благодаря привлечению руководителей среднего звена. В то время как использование бюджетов и нормативного метода учета затрат порождает иерархическую отчетность с очевидными признаками надзора, новый подход поощряет побочную ответственность. Однако, вступая в борьбу за повышение качества, руководители среднего звена одновременно принимают на себя и дополнительную ответственность. Системы управленческого учета могут помочь организациям решать задачи обеспечения требуемого качества, предоставляя широкий диапазон отчетов и показателей, которые мотивируют руководителей измерять и оценивать свои усилия по повышению качества. Сюда включаются как финансовые, так и нефинансовые показатели. Для отражения общих затрат организации на производство продукции, не соответствующей установленным требованиям к качеству, составляются отчеты о расходах на качество. Первым шагом отчета по качеству является перечень фактических расходов на качество по категориям. Каждая категория выражается в процентах от продаж, что служит двум целям: позволяет руководителям влиять на затраты на качество и показывает, какое внимание уделялось каждой категории затрат.
Обычно выделяют следующие категории расходов на качество. Расходы на предупреждение выпуска некачественной продукции организация несет для того, чтобы продукция соответствовала спецификации. Они включают расходы на анализ новой продукции, планирование и коллективное обсуждение качества, исследование возможностей поставщиков, оценку производственных мощностей и их планово-предупредительное обслуживание, подготовку персонала, дополнительные затраты на приобретение материалов более высокого качества и наем более квалифицированных работников. Расходы на оценку качества – это расходы на измерение, оценку, контроль материалов, незавершенного производства и готовой продукции, чтобы удостовериться, что они соответствуют стандартам качества. Расходы при обнаружении брака связаны с продукцией, не соответствующей установленным стандартам качества и бывают внутренние и внешние. Внутренние расходы возникают до отгрузки продукции заказчику (расходы на сдачу утиль, переработку, повторную проверку товара и исходного материала, осмотр сырья, простои в работы вследствие поломок). Внешние расходы возникают после отгрузки продукта (расходы на работу с жалобами клиентов, возврату товара, гарантийному обслуживанию, отзыву товара).
Более конкретные управленческие инструменты были разработаны, в частности, в рамках маркетинга и операций по купле-продаже. Для поддержки продавца используются такие методы, как управление взаимоотношениями с клиентами (customerrelationshipmanagement) и управление работой с ключевыми клиентами (keyaccountmanagement), для поддержки покупателя – управление цепями поставок (supplychainmanagement).
Управление взаимоотношениями с клиентами – это всесторонний подход для привлечения, удержания и расширения взаимоотношений с клиентами. Во-первых, слово «всесторонний» означает, что данный метод не относится исключительно к области продаж и маркетинга, занимается не только обслуживанием групп клиентов и не является идеей команды специалистов по информационным технологиям. И хотя управление взаимоотношениями с клиентами могло бы быть внутренним чемпионом в любой из названных областей, данный метод должен быть способом, который затрагивает все эти области. Вторым ключевым словом определения является «подход». Управление взаимоотношениями с клиентами – это способ мышления о клиенте и о том, как работать с ним. Компания собирает информацию о своих клиентах, которую использует для выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Это – стратегия, направленная на построение устойчивого бизнеса.
Управление работой с ключевыми клиентами представляет собой подход, принятый компаниями-продавцами и направленный на создание ряда лояльных ключевых клиентов путем предложения им на постоянной основе набора продукции или услуг, отвечающей их индивидуальным предпочтениям. Ключевые клиенты - это те потребители продукции, которые определены компанией как стратегически важные. Успех работы с такими клиентами также зависит того, насколько компания-продавец и поставляемая им продукция, в свою очередь, стратегически важны для компании-покупателя. На уровень реакции, демонстрируемый потребителем к подходу партнера, оказывает влияние способность поставщика обеспечить соответствие производимой продукции потребностям данного потребителя. Определение потребностей ключевых клиентов и развитие с ними партнерских отношений должно привести и к увеличению доли компании-продавца в закупках ключевых клиентов.
Управление цепями поставок является важной стратегической концепцией, влияющей на долгосрочную деятельность компании и конкурентные позиции с фундаментальной межорганизационной ориентацией. Управление цепями поставок – это комплекс мер для содействия эффективному взаимодействию поставщиков, производителей, продавцов и покупателей, чтобы обеспечить надлежащую последовательность связанных между собой процессов, преобразующих сырье и промежуточные расходы в конечный продукт. Цепь поставок начинается с приобретения сырья и материалов у поставщиков и заканчивается продажей готовой продукции покупателям. Управление цепями поставок направлено на основные бизнес-процессы, такие как снабжение, производство, продажи, хранение, транспортировку, логистику, НИОКР, информацию и другие. Для оценки эффективности цепи поставок в управленческом учете обычно используются специально разработанные модели систем показателей, наиболее известной из которых является референтная модель операций в цепях поставок (SCOR-модель), которая была разработана как международный межотраслевой стандарт для планирования и управления цепями поставок. Следует отметить, что отношения между компаниями в цепи поставок нередко противоречивы. Конфликт возникает, когда покупатель хочет снизить издержки при сохранении должного уровня качества, а поставщик желает назначить как можно более высокие цены. Совместным решением может быть снижение затрат на комплектующие путем улучшения дизайна и координирования, однако это не всегда это получается. Поэтому в основе цепочки поставщиков кроются нестабильность.
Вторая тенденция в межорганизационных связях - это аутсорсинг, который в последнее время стал весьма популярным видом деятельности в крупных компаниях. Количество областей, в которых активно применяется аутсорсинг, возрастает (информационные технологии, содержание и техническое обслуживание мощностей и другие). Аутсорсинг часто рассматривается как способ снижения затрат и поддержка развития новых продуктов путем взаимодействия с поставщиками (доступ к ноу-хау поставщиков). Роль управленческого учета в таком партнерстве между поставщиком и покупателем проявляется в предоставлении информации для принятия решения «производить собственными силами или закупать».