Стратегічні інвестори -

цілком свідомо придбали значні пакети акцій з метою отримання контролю над підприємством. Їхні дії у багатьох випадках також характеризуються певною жорсткістю, з їх появою на підприємстві може відбуватися зміна менеджменту. Втручання в оперативну діяльність ВАТ з боку таких власників часто відбувається зі шкодою для інших, більш дрібних акціонерів

В даний час у США нараховується близько 47 млн. акціонерів. Це складає приблизно третину дорослого населення. У Великобританії і Франції власниками акцій стали по 9,5 млн. чоловік, тобто кожен п'ятий. У Японії – 8,5 млн. чоловік, у Німеччині – 1,2 млн. чоловік стали власниками акцій. Таким чином, велика частина робітників та службовців країн Західної Європи і США залучена до акціонерного руху.

В Україні і Донецькому регіоні сформовані різні види підприємств. Зроблено їх класифікацію по організаційно-правових формах господарювання: унітарні і корпоративні. Встановлено, що корпоративний сектор є провідним. На його частку приходиться 60,6% від загальної кількості підприємств. Головна роль в корпоративному секторі регіону належить акціонерним товариствам, що функціонують у сфері матеріального виробництва і виробляють понад 70% продукції. Однак не всі акціонерні товариства функціонують ефективно.

2. Система корпоративного управління як шлях забезпечення ефективності корпорації

Одним із найважливіших чинників ефективного розвитку корпоративних відносин є відносини всередині підприємства, або корпоративна культура. Сьогодні ці відносини ще далекі від належного рівня через постійні конфлікти між менеджментом підприємства та його акціонерами, між власниками малих та великих пакетів акцій, між стратегічним інвестором та іншими акціонерами.

Зараз у розвинених країнах уже чітко визначені основи системи відносин між головними діючими особами корпоративного «спектаклю» (акціонерами, менеджерами, директорами, кредиторами, співробітниками, постачальниками, покупцями, державними чиновниками, мешканцями місцевих громад, членами громадських організацій і рухів). Така система створюється для рішення трьох основних завдань корпорації:

забезпечення її максимальної ефективності,

залучення інвестицій,

виконання юридичних і соціальних зобов'язань.

Сутність корпоративного управління полягає в тому, що воно є, з одного боку, цілеспрямованою діяльністю системи виборних та призначених органів, через яку спрямовуються і контролюються товариства, а з іншого, – системою правил та поведінки між зацікавленими особами з метою максимізації прибутку, зростання капіталізації товариства та підвищення його конкурентоспроможності. При цьому функція держави полягає у належному контролі за відповідними процесами корпоративної діяльності з точки зору дотримання комерційними структурами норм соціальної відповідальності перед суспільством.

Корпоративний менеджмент (corporate management) та корпоративне управлення (corporate governance) - не є однаковим(рис. 10.4).

Рис. 10.4. Взаємодія корпоративного менеджменту та корпоративного управління

Корпоративне управління перебуває на більше високому рівні керівництва компанією, ніж менеджмент. Перетин функцій корпоративного управління й менеджменту має місце тільки при розробці стратегії розвитку компанії.

Корпоративне управління відноситься до внутрішніх заходів забезпечення діяльності корпорацій і контролю над ними. Це один із ключових елементів для підвищення економічної ефективності, що включає комплекс відносин між: правлінням (менеджментом, адміністрацією) компанії,радою директорів (наглядацькою радою), акціонерами, іншими зацікавленими особами (стейкхолдерами).

У квітні 1999 р. у спеціальному документі, схваленому Организацией економічного співтовариства та розвитку, було сформульовано наступне визначення корпоративного управління:

Там же були докладно описані п'ять головних принципів належного корпоративного управління (рис.10.5).

Рис. 10.5. Принципи корпоративного управління

Система корпоративного управління має бути побудована таким чином, щоб вона могла попереджати появу стратегічних помилок, а за умови їх виникнення - ефективно їх коректувати. В результаті процес прийняття стратегічних рішень повинен бути істотно змінений.

Стратегічні рішення мають особливість - процес їхньої розробки не менш важливий, ніж результат. Більше того, формулювання стратегічних рішень часто звучать досить банально, приховуючи в собі величезний набір припущень, що були зроблені в процесі розробки стратегії. Це призводить до істотної складності контролю за реалізацією стратегічних рішень, якщо контролюючий орган не був залучений до розробки стратегії [2, 3].

У стратегічно орієнтованій системі корпоративного управління великі акціонери, інституціональні інвестори, члени ради директорів мають бути залучені до розробки стратегічних рішень разом із менеджментом.

Урахування відмінностей між двома існуючими системами корпоративного управління дозволяє краще з’ясувати багато процесів у корпоративному середовищі, що склалося в Україні.

Порівняльні характеристики збалансованої і стратегічно орієнтованої системи корпоративного управління наведені в табл. 10.1.

Таблиця 10.1