4. Ризики реалізації стратегії реструктуризації підприємства

У ході реалізації стратегії по реструктуризації ніхто не застрахований від негативних результатів. Існує трохи найбільш важливих для компаній ризиків, які можуть негативно вплинути на проведення реструктуризационных програм.

Ризик 1. Ризик неправильного вибору методу реструктуризації Як ми вже відзначали вище, вибір методів реструктуризації визначається залежно від стратегії, цілей і стану компанії.

Если компанія ухвалила рішення щодо проведенні оперативної реструктуризації, то нею можуть бути використані наступні методи.

По-перше, методи реструктуризації майнового комплексу, такі як здача в оренду, консервація, ліквідація, списання активів, їхня реалізація.

По-друге, методи реструктуризації кредиторської заборгованості, зокрема, визнання заборгованості недійсної, відстрочка або розстрочка боргу з наступним погашенням, погашення заборгованості з мінімальними витратами, викуп прав вимог до кредитора з наступним пред'явленням вимог і багато хто інші.

По-третє, організація може використати методи реструктуризації дебіторської заборгованості, серед них погашення заборгованості з одержанням максимального економічного ефекту, визнання заборгованості недійсної, а також різні форми звільнення або скорочення чисельності співробітників.

Втім, якщо компанія вже домоглася високого рівня операційної ефективності, вона починає використати інструментарій стратегічної реструктуризації, зокрема вдосконалює структуру бізнесу-портфеля компанії, створює управлінський і фінансовий потенціал для нового росту. Цього можна досягти або за рахунок видалення з бізнесу-портфеля тих напрямків, які не є ключовими для майбутнього компанії, або за рахунок зміцнення стратегічно важливих для компанії напрямків шляхом придбання нових видів бізнесу. Згодом це допоможе їй завоювати довіру інвестиційного співтовариства й позитивно позначиться на результатах її фінансово-господарської діяльності.

Ризик 2. Ризик передчасної оцінки результатів реструктуризації. На практиці визначити, де починаються реальні результати структурних змін дуже складно. Часто негативні короткострокові наслідки реструктуризації менеджмент компанії приймає за її підсумки. У цьому випадку вся програма може бути згорнута, а стратеги ческие мети так і не досягнуті. Для мінімізації цього ризику необхідно грамотне складання програми реструктуризації з докладним описом всіх короткострокових результатів і цільових показників, а також із чітким визначенням довгострокових цілей.

Ризик 3. Ризик недостатньої кваліфікації представників органів керування компанії. Цей ризик можна мінімізувати двома способами. Або шляхом звільнення менеджменту компанії й залучення нової команди керівників. Або, за рахунок проведення спеціалізованих семінарів і тренінгів для роз'яснення керівництву цілей й основних напрямків реструктуризації. У кожному разі, щоб виявити й управляти цим ризиком необхідне залучення професійних фахівців з боку.

Ризик 4. Ризик неправильної оцінки необхідних для реструктуризації ресурсів. Традиційно компанії недооцінюють складність реструктуризації. Тому для її реалізації даються обмежені тимчасові строки, виявляється задіяне незначне число фахівців, виділяється вбоге фінансування.

Ризик 5. Ризик низької мотивації осіб, що беруть участь у процесі реструктуризації. Цей ризик має на увазі не тільки різний ступінь зацікавленості співробітників компанії в структурних змінах. Він включає й конфлікт інтересів, що може виникнути між менеджментом і власниками компанії в ході реструктуризації й негативно вплинути на їхню мотивацію протягом проекту. Для керування цим ризиком необхідно, щоб програма реструктуризації виходила «зверху вниз», а не «знизу нагору». При цьому вкрай важлива виняткова енергія власників компанії. Їхнє прагнення до досягнення цілей реструктуризації повинне передаватися як команді топ-менеджерів, так і керівникам середньої ланки, виконавцям низового рівня.

Ризик 6. Ризик появи негативних соціальних наслідків. Виникнення негативних соціальних наслідків у ході проведення реструктуризації - нормальна практика, що діє в країнах з ринковою економікою. Вона проявляється в масових скороченнях персоналу з діючих виробництв, у звільненнях на ліквідованих компаніях, у закритті компаній соціальної сфери. Так, у січні цього року така велика компанія як Eastman Kodak оголосила про свої плани по скороченню до кінця 2006 року штату співробітників на 21% (це значить звільнення від 12000 до 15000 чоловік). За твердженням керівництва компанії, подібне скорочення працівників, зайнятих у виробництві традиційної фотопродукції, дозволить компанії більше інвестувати у своє цифрове майбутнє.

У російській практиці скорочення персоналу й висновок з компанії активів соціальної сфери особливо були поширені в середині 90-х років минулого століття. Зараз компанії під впливом державної політики по іншому сталі ставитися до проблематики корпоративної соціальної відповідальності, у рамках якої вони, навпаки, декларують створення нових робочих місць.

Ризик 7. Ризик неякісного юридичного супроводу проекту. Дуже часто в ході реструктуризації виникає необхідність здійснити юридичні перетворення. В Україні найпоширеніші з них - створення на базі підприємства одного або декількох дочірніх суспільств, створення нового господарчого товариства разом з підприємством - потенційним банкрутом і його власниками, банкрутство підприємства, реорганізація у формі поділу й у формі виділення. Достовірної статистики про те, скільки всього реструктуризаций було проведено по таких схемах за останні роки, у Росії немає. І очевидно, що проведення юридичної реструктуризації, не підкріпленої реальними організаційними змінами, змінами фінансових, виробничих систем на практиці є лише півзаходом. З іншого боку, помилки юридичного супроводу можуть звести до нуля перетворення, які вже здійснені в компанії.

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 15. ПРАКТИКА РОЗРОБКИ ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО ПОДОЛАННЯ КРИЗОВИХ ЯВИЩ У ФІНАНСОВІЙ ТА ВИРОБНИЧІЙ СФЕРАХ (ФІНАНСОВО-ВИРОБНИЧА РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ) ПІДПРИЄМСТВ.

План

1. Антикризова програма підприємства: методичні основи

розробки та організація виконанн