Модели рациональной и обучающейся организации

Рациональная модель (жесткая модель)	Обучающаяся организация (гибкая, интуитивная модель)
Вертикальная структура Однообразные задания Негибкая культура Формальные системы Стратегия конкуренции	Горизонтальная структура Делегирование власти (команды) Адаптивная культура Личные связи Стратегия сотрудничества

Перед современными лидерами стоит двойственная проблема: достичь высокой эффективности и создать обучающуюся организацию. Для решения этой проблемы они могут использовать три подхода:

• Обеспечение высокой эффективности и обучения.

• Использование новых технологий.

• Анализ post factum.

Для решения проблемы обеспечения высокой эффективености и обучения формируется амбивалентная организация, в которой сочетаются структуры и процессы, приемлемые как для инноваций и обучения, так и для поддержания высокой эффективности. Например, современные компании формируют творческие отделы, творческие команды, предпринимательские команды и др.

Использование новых технологий (компьютерные сети, внутренние коммуникационные системы - интранет, Интернет) помогает вести активный информационный обмен. Эти системы играют ключевую роль в менеджменте знаний, под которым понимается систематическое накопление знаний в организации, предоставление широкого доступа к ним и создание культуры сотрудничества и обучения. Современные технологии способствуют адаптивному обучению по двум причинам:

1. Информационный обмен помогает наделять сотрудников властными полномочиями, предоставляя им полную информацию для принятия самостоятельных решений.

2. Информационные технологии разрушают жесткие границы иерархической структуры, что способствует созданию широкой сети взаимоотношений.

Важным аспектом процесса обучения является анализ post factum. Анализ post factum - это дисциплинирующая процедура, которая инициатируется лидерами с целью оказания помощи сотрудникам регулярно оценивать произошедшие события и собственные действия и извлекать из них уроки. Анализ post factum предполагают получение ответов на следующие вопросы:

1. Каковы были цели или желательные результаты?

2. Каковы реальные результаты?

3. Почему реальные результаты отличаются от запланированных?

4. Чему мы научились?

Принципы обучающегося лидера

• Неудача - это возможность начать все сначала.

• Стратегия забраться на вершину дерева, потому что там растут самые сочные плоды.

• Человек, говорящий, что задание невыполнимо, не должен мешать тем, кто его выполняет.

• Возможности выявляются, если стучишься в открытую дверь.

• Лучше пытаться совершить великое дело и потерпеть неудачу, чем стараться ничего не делать и преуспеть.

6.4. Инновационное лидерство

Лидеры наиболее успешных современных организаций осознают, что внутренние изменения должны соответствовать динамике внешней среды. Усиление динамики внешней среды ставит перед лидерами все более и более сложные задачи адаптации. Важнейшей причиной неудач многих современных организаций является неэффективное руководство, неспособное обеспечить необходимые изменения. Эффективные лидеры могут работать в сложных и неопределенных условиях, извлекая уроки из собственных ошибок. Они верят, что подчиненные могут взять на себя ответственность за реализацию изменений. Как показывают исследования, успешно осуществляющий трансформации лидер обладает следующими характеристиками:

• Стремление поддерживать и проводить изменения.

• Проявление смелости.

• Вера в способность сотрудников взять на себя ответственность.

• Способность формировать, поддерживать и развивать адаптивную организационную культуру и ценности, поддерживающие изменения и инновации.

• Способность признать собственные ошибки и извлечь из них уроки.

• Способность осуществлять руководство в сложных, неопределенных и неоднозначных условиях.

• Способность видения образа будущего и доходчиво описать его.

Особые трудности вызывают крупные трансформации. В этой связи большую помощь может оказать восьмиэтапная модель проведения крупных изменений:

1. Доказательство необходимости изменений. Лидеры должны оценить внешнюю и внутреннюю среду, определить возможности возникновения кризисов или проблем и в доступной форме изложить сотрудникам свои выводы.

2. Создание мощной коалиции для управления процессом изменений и поддержания работы в командах. Достижение успеха обеспечивается единством сотрудников и их стремлением к трансформации.

3. Формирование образа будущего и стратегии.

4. Сообщение сотрудникам о картине будущего и стратегии. На этом этапе участники коалиции должны быть примером для всего персонала и демонстрировать новые формы поведения.

5. Передача властных полномочий сотрудникам с целью воплощения образа будущего в жизнь. На этом этапе лидеры должны устранить стоящие на пути изменений препятствия, что может потребовать пересмотра существующих систем, структур или процедур. Когда сотрудники обладают необходимыми знаниями и ресурсами, а также понимают направления работы, они способны достичь поставленных целей.

6. Концентрация внимания лидеров на первых небольших успехах, которых удалось достичь. Достижение первых целей вдохновляет сотрудников и позволяет продолжить поступательное движение вперед.

7. Консолидация улучшений, решение более серьёзных проблем и осуществление крупных изменений.

8. Утверждение новых методов в корпоративной культуре. На этой стадии происходит закрепление изменений. Старые методы работы, привычки, ценности, традиции, убеждения уходят в прошлое, уступая место новым. Сотрудники рассматривают изменения как необратимый процесс. На этом этапе лидеры должны обеспечить преемственность поколений, чтобы организация в будущем могла успешно продолжать свое развитие.

Лидеры могут облегчить процесс трансформаций, используя такие стратегии повседневных изменений, как:

• Самовыражение.

• Вербальное джиу-джитсу.

• Противодействие оппонентам.

• Создание стратегических альянсов.