Взаимодействие факторов и изменений организационной культуры

Факторы	Изменения поведения	Изменения культуры
Цель и задачи	Менеджер должен изменить поведение людей для достижения поставленных целей и решения задач	Обоснованная цель содержит приоритеты деятельности, которые определяют нормы и ценности культуры (качество услуг, главная ценность – человек и др.)
История	В процессе развития организации происходят значительные изменения (в кадровой политике, в стиле управления, в символике, обрядности и т.д.), которые вызывают (требуют от менеджера) по ситуации изменения либо культуры, либо поведения, либо культуры и поведения одновременно
Собственность	От формы собственности зависит распределение прибыли, что влияет на поведение сотрудников	Тесной связи между собственностью и культурой не наблюдается
Размер организации	Тесной связи не наблюдается	При укрупнении организации внутри общей культуры будут образовываться субкультуры, в связи с чем необходимо контролировать этот процесс, чтобы локальные культуры не противоречили общей
Технология	Вследствие невысокого значения данного фактора в сфере торговли его влияние на изменение поведения и культуры не является существенным
Люди	Культура и поведение людей в организации сильно зависят от «ключевых» сотрудников (менеджеров или подчиненных). Их поведение и культура определяют в первую очередь изменения в поведении, а затем, возможно, и в культуре организации. Менеджеру необходимо отслеживать эти процессы, чтобы не допустить негативных, разрушительных изменений в культуре.
Окружение	Динамика окружения требует адекватной реакции со стороны организации, что вызывает изменения поведения (возможно без изменений культуры)	Культура организации находится под сильным влиянием культуры общества в целом, но все же изменения факторов внешнего окружения не обязательно приводят к изменениям в культуре организации или для этого требуется длительный период

Таблица 3.8

Матрица организационной культуры

Нормы и ценности	Положительные аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы
1. Ориентация на действие	Стремление вперед, совершенствование организации	«зацикленность» на своей работе (задаче)	Недостаточно ресурсов для реализации планов
2. Лицом к потребителю	Все для клиента
3. Самостоятельность и предприимчивость	Высокая степень автономии	Возможное отсутствие связи с указанием начальства	Потребность в гибком и уверенном менеджере
4. Связь с жизнью и ценностное руководство	Объективные знания, высокая степень адаптации к изменениям
5. Производительность от человека	Люди со своими способностями и талантами	Результат от работы команды	Объединение целей организации и личных целей сотрудников
6. Свобода действий и жестокость одновременно	Контроль за качеством выполнения работы	Оценка по результатам остается за высшим руководством	Установление правил и процедур выполнения работы при ограниченных ресурсах
7. Приверженность своему делу	Интерес к работе, повышение производительности		Необходимость высококвалифициро-ванных кадров
8. Форма организации	Эффективные коммуникации внутри организации	Не всегда эффективное управление	Трудность управления, тенденция перехода к ролевой культуре

В случае первого сочетания работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. В данной ситуации главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения способностями и подготовкой. Решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

Третье сочетание – один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры.

Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Второе сочетание характеризует ситуацию постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянности при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Рассматриваемая ниже модель организационной культуры Дэниэля Дэнисона, совершив поистине революционный прорыв в изучении и измерении организационной культуры предприятия, дала возможность осуществить переход от неосязаемых, почти изотерических категорий к реальным и измеряемым параметрам.

Данная модель организационной культуры появилась в результате пятнадцати лет исследований доктора Дэнисона, профессора организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне, Щвейцария. Дэнисон изучал корреляцию между определенными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Рассматриваемые в модели черты культуры: приспособляемость, миссия, последовательность и вовлеченность.

Исходя из модели, организационную культуру можно представить в виде круга. Горизонтальный разрез делит организационные параметры на внутренний фокус (нижняя часть рисунка) и внешний фокус (верхняя часть рисунка). Вертикальный разрез проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной организацией (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность имеют определяющее значение для организационной гибкости и изменений, напротив, согласованность (постоянство) определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Методика определения организационной культуры

Для измерения организационной культуры был составлен специальный опросник, состоящий из 60 утверждений, разделенных на 4 группы, каждая из которых описывает специфические аспекты культуры в рамках 4 характерных черт, определенных профессором Дэнисоном. Каждое утверждение можно оценить от 1 до 5 баллов, при этом «1» – минимальный балл и означает «полностью не согласен», «5» – максимальный балл и означает «полностью согласен». Опросные листа заполняются менеджерами высшего звена и руководителями организации. Далее индивидуальные опросные листы табулируются, обсчитываются и переводятся в графический профиль, с помощью которого можно сравнивать конкретную организацию с другими, более или менее эффективными.

По методике Дэнисона результаты каждого конкретного измерения сравниваются с результатами предыдущих обследований и нормируются для каждого вопроса или индекса с помощью постоянного пересчета 25, 50 и 75-й процентных точек каждый раз, когда обновляется база данных. На данный момент база данных содержит информацию по более чем 1200 организациям, данные постоянно обновляются. В базе представлен широкий спектр больших, средних и малых предприятий со всего мира, работающих в производстве сфере услуг, розничной торговле, финансовом секторе, секторе высоких технологий, а так же государственные и не коммерческие фирмы.

Измерить организационную культуру, по данной методике, возможно и не обладая базой данных предыдущих обследований. Максимальное значение индекса каждой из 12 групп параметров (это число 25, т.к. в каждой группе 5 утверждений, максимальный балл за каждое утверждение – 5) принимается равным 100 %, полученные баллы пересчитываются в соответствующие проценты.

В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэнисоном были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта, инновационность и удовлетворенность работников. Он обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимы. Все четыре черты организационной культуры положительно связаны с ROI, но в разной степени связаны с другими измерителями эффективности.

Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA, ROI и ROS. Когда значения индексов миссии и последовательности попадают между третьим и четвертым квартилями (выше 75 %), то это обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а так же на операционную силу организации.

Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Значения индексов данных параметров выше 75 % означают высокий уровень качества продукта, меньший процент брака и переделывания, правильное распределение ресурсов и более высокий уровень удовлетворенности работников.

Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Значения индексов данных параметров выше 75 % означают высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Приспособляемость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров оказываются выше 75%, то в организации с большей вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и доли рынка.

Рассмотренную модель, наряду с общеорганизационными задачами, целесообразно использовать для обоснования принятия управленческих решений в следующих ситуациях: Слияния и поглощения. Реструктуризация отрасли. Создание нового предприятия. Приход нового руководителя Кризис или упадок предприятия. Применение новой стратегической инициативы. Выстраивание клиентоориентированного сервиса.

При определении типа культуры используется следующая анкета (табл. 3.9)

Таблица 3.9