Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
1. Периодичность проведения	Текущий Оперативный Регулярный Панельный	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени Проводится по оперативному распоряжению руководства Проводится через определенные промежутки времени Проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
2 Полнота охвата изучаемых объектов	Полный Локальный Тематический	Охватывает все объекты Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект Включает все объекты, но по одной тематике
3 Методика анализа	Комплексный Выборочный	Используется весь арсенал методов Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике- выборке
4 Уровень проведения	Стратегический Управленческий Тактический	Оценка производится на уровне высшего руководства Оценка производится на уровне линейных руководителей Оценка производится на уровне службы управления персоналом
5 Способ проведения проверки	Внешний Внутренний	Проводится силами сторонних специалистов Проводится работниками самой организации

Аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации

4.5.Матричный метод в анализе и оценке адекватности персонал – стратегии развития бизнеса

Стратегическое управление Карлов Б. рассматривает как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого, но существует устойчивая обратная связь. И соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Выделяет следующие элементы стратегии управления персонала:

1. Цель деятельности организации;

2. Система планирования организации;

3. Отношения высших управленческих кадров;

4. Организационная структура служб управления персоналом;

5. Критерии эффективности системы управления персоналом;

6. Ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

7. Доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

8. Образование управляющих;

9. Взаимосвязь с внешней средой.

В реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой:

1. Управление кадрами по-прежнему рассматривается, как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью.

2. Специалисты по персоналу не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающие реализацию этой стратегии.

3. Существующие методы управления кадрами отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком, управление кадрами существует вне стратегического контекста организации, развивается как «вещь в себе».

Для того, чтобы избежать подобной ситуации и добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением кадров на этапе разработки планов развития всей организации, то есть управление кадрами должно стать частью организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

Стратегия управления кадрами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами стратегия управления кадрами – это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочнения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников».

Как и стратегия развития организации в целом, стратегические планы разрабатываются с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Например:

- в течение двух лет повысить на 30% объемы реализации на одного сотрудника за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методом обслуживания;

- к концу 1999 года обновить на 20% состав высших руководителей организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим экономическим образованием и опытом работы в торговле;

- расширить к концу века программы материального стимулирования и участия в собственности сотрудников компании. Разработка стратегических планов по кадрам начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними (рис. 4.15).

Рисунок 4.15.- Формирование стратегических планов по кадрам

Разработка собственно стратегического плана по кадрам сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации курса действий. Стратегический план определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же как и при разработке бизнес-стратегии при формулировании стратегических планов используются два подхода: «сверху - вниз» и «снизу - вверх». Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополнения друг друга.

Управленческий цикл включает основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация (регулирование), контроль. Функции управления - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления. Рассмотрим взаимосвязь процесса управления персоналом и процесса стратегического управления (рис. 4.16).

Рисунок 4.16. Взаимосвязь процесса управления персонала и процесса стратегического управления

Первый этап процесса управления персоналом планирование – это начало и основа управленческой деятельности. Оно предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. В стратегическом управлении планирование применяется при анализе среды и при определении миссии и цели. Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Этап процесса управления персонала набор, отбор и увольнение взаимосвязан с этапами процесса стратегического управления: выбор стратегии и выполнение стратегии.

Анализ и выбор стратегии в процессе стратегического управления считаются его сердцевиной. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию, при этом будет набираться определенный контингент, и в соответствии с выбором стратегии будет происходить качественный отбор персонала. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей, при этом персонал должен быть высоко квалифицированным. Однако часто стратегия не выполняется либо потому, что не верно был проведен анализ, либо потому, что произошли не предвиденные изменения во внешней среде, либо потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы трудовой потенциал для реализации стратегии.

Этап процесса управления персоналом обучение, развитие осуществляется на этапе процесса стратегического управления - выполнение стратегии. Руководители должны помнить, чтобы успешно выполнить стратегию надо не только качественно набрать и отобрать персонал, но и приложить дополнительные усилия для обучения и развития персонала, которое во многом определяется индивидуальными особенностями человека. Эффективное обучение приведет к более качественному выполнению стратегии, а значит и к более эффективному функционированию деятельности фирмы.

Так же на этапе выполнение стратегии выполняются следующие этапы процесса управления персоналом, такие как организация работы, исполнение и поощрение.

Последний этап процесса управления персоналом является оценка исполнения, аттестация, который взаимосвязан с этапом контроль за выполнением стратегии, который является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Основными задачами любого контроля являются: определение того, что и по каким показателям проверять; осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Т аким образом, модель стратегического управления персонала имеет следующий вид (рис.4.17).

Рисунок 4.17. - Модель стратегического управления организацией

Управлять персоналом – это значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров деловой организации. При этом данное суждение целесообразно представить в форме матрицы управления персоналом. Такой подход позволяет представить многогранность деятельности в области управления трудови ресурсами и взаимосвязь функции управления.

В матрице слева по вертикали выделяются четыре раздела, как функции интеграции управления: планирование, организация, регулирование и контроль. В верхней части по горизонтали - подсистемы объекта управления (фазы воспроизводства персонала).

На пересечении разделов образуются 16 полей. На каждом поле рассматриваются возможные решения по каждой функции и для каждой подсистемы. Это характеризует многогранность управления и дает возможность проследить взаимосвязь и взаимообусловленность функций интеграции. Количество полей матрицы варьируются за счет подсистем объекта исследований, учитывая все особенности как объекта управления (табл. 4.7).

Таблица 4.7.