5.2. Управление основными подсистемами проекта

5.2.1. Управление командой проекта

Определение «команды»

Что отличает «команду» от «рабочей группы»? Команды должны решать важные проблемы, достигать результаты выше среднего, работать более эффективно, чем «бойцы-одиночки» или рабочие группы. От эффекта синергии командной работы компании, как правило, ожидают преимуществ перед конкурентами в качестве, сервисе, рентабельности и инновациях. Понятие «команда» используется также, чтобы описать сплоченность «рабочей группы», отдела или даже всего коллектива компании. Здесь речь идет не о результатах, превышающих средний уровень, а, прежде всего, о чувстве локтя, идентификации с определенной социальной группой, связанности с компанией. По мнению К.Рихтер, команда – не просто группа сотрудников, обладающих определенными навыками для решения общей, важной для успеха компании задачи. С этой целью члены команды развивают цели и стратегию деятельности и полностью принимают на себя ответственность за ее реализацию.

Рисунок 5.6. – Классификация процессов управления проектами

В отличие от малой группы команда проекта всегда состоит из команды профессионалов и направлена на решение конкретной деловой задачи. Кроме того, во-первых, она действует и лишь, во-вторых, общается. Следовательно, акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, нежели эмоциональную сферу.

В настоящее время имеется два основных подхода к созданию команд, в первом из них большее внимание уделяется укреплению и развитию команд, сложившихся естественным образом (его связывают с понятием командообразования «team building and development». Второй подход более сконцентрирован на принципах проектирования команды и распределения на ней ролей. Именно его и называют проектированием команды и распределением ролей в ней (team design and role distribution).

Tannenbaum, Beard, Salas (1992) называют командой малую группу, состоящую из 5-7, реже из 15-20 человек, которые:

• разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности;

• имеют взаимодополнительные умения;

• принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности;

• способны исполнять любые внутрикомандные роли;

• определяют себя и своих партнеров, принадлежащими к команде.

Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач.

Следует отметить, что отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя», «дух партнерства» проявляются в деловой сфере и не обязательно распространяются на личную жизнь членов команды.

Команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому задача и определяет ролевой состав, перечень умений, которыми должны обладать члены команды, сроки исполнения задачи и степень контроля за командой со стороны руководства.

К членам команды предъявляются жесткие требования и для получения максимальной эффективности необходимо соблюсти ряд дополнительных условий:

• получение сотрудниками определенного удовлетворения от командной работы.

Чем сложнее совместная работа по своему предмету, тем удовлетворение должно быть выше. Например, теория социального обмена (Gergen, Greenberg, Wills, 1980) предполагает, что в любом социальном взаимодействии люди стремятся сбалансировать то, чем они жертвуют при взаимодействии, с тем, что они получают от него. В том случае, если отношение окажется не сбалансированным с субъективной точки зрения, результатом может стать стресс. По мнению (Moreland, Levine, Cini, 1993), члены группы периодически оценивают выигрыш, получаемый от членства в группе, принимая во внимание свой вклад в группу и удовлетворение группой собственных потребностей. Таким образом, в команде важно создавать высокий уровень равенства вкладов и приобретений ее участников. Такое равенство может быть достигнуто, например, действенностью распределения ролей в команде. Естественно, команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены довольны занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия данных позиций в наибольшей степени.

По мнению Е. Моргунова она достигается при выполнении следующих условий:

• правильное выделение;

• установление правил взаимодействия между ними;

• расстановка отобранных специалистов по ролям, которые им более всего подходит.

При командной работе чаще всего требуются люди, обладающие разным образованием, специализацией и опытом, однако у них должны быть и сходные умения и качества.

O’Neil, Allfred, Baker (1997) выделяют четыре основных типа умений и качеств, востребованных в командах в настоящее время:

• базовые исследовательские умения;

• мыслительные умения высокого уровня;

• умение межличностной коммуникации и групповой работы;

• позитивные личные качества.

Принципы компетентности и предпочтения

Каждый из вышеперечисленных типов предполагает большое число подчиненных качеств и умений, которые могут быть расписаны в спецификации работы (job specification). После этого в отношении каждого члена команды может быть установлена степень его соответствия требованиям, предъявляемым позицией (уровень компетентности).

Stempfle, Huebner, Badke-Schaub (2001) ввели два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде – компетентности и предпочтения.

Принцип компетентности гласит: «действенным можно считать такое распределение целевых ролей (task roles), при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась».

Члены команды будут предпочитать такие целевые роли, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Однако, временно они могут эффективно исполнять и те роли, которых от них требуют руководители.

Принцип предпочтения – действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Возможна ситуация, когда член команды, идеально подходящий с точки зрения руководителя к выполнению определенной целевой роли, может предпочитать другую роль. Эта ситуация потенциально грозит конфликтом, ведущим либо к снижению продуктивности члена команды, либо к нарушениям нормального взаимодействия между членами команды. На смену конструктивному взаимодействию может прийти внутренняя конкуренция и часть командной энергетики будет потеряна.

Руководитель команды должен стремиться к достижению баланса между этими двумя принципами, принимая их во внимание при распределении целевых ролей.

Основным предположением концепции действенности распределения ролей состоит в том, что относительный вес каждого из вышеназванных принципов будет разным для каждой определенной целевой роли в зависимости от того, что, можно назвать центральностью (centrality) целевой роли.

Это понятие является развитием социометрической концепции Я. Морено, которая позволяет графически отобразить местоположение любого члена группы относительно других членов. Так, «лидер» оказывается в середине, а так называемые «изгои» - на периферии группы.

Отличие нового представления о центральности состоит в гораздо большем весе в ее определении, придаваемом целям функционирования команды. При этом центральность члена команды можно определить только исходя из поставленных перед ней целей. Если цели изменяются, изменяется и относительная центральность выполняемых членами целевых ролей. Именно в связи с этим свойством и введено понятие «целевой роли». Это, так сказать, роль, «помноженная» на цель команды.

Выделяют несколько параметров центральности роли - чем более центральна целевая роль, тем:

• больше ее важность с точки зрения достижения групповой цели;

• выше уровень качеств и умений, требуемых для ее выполнения;

• сложнее ее передать от одного члена группы другому во время динамичного процесса при командной работы.

Наряду с выделенными принципами и свойством центральности роли серьезное влияние на работу команды оказывает давление внешней среды. Считается, что оно велико, если от эффективности деятельности фирмы напрямую и в короткие сроки зависит ее выживание. В отношении же команды давление среды считается большим, если значителен поток ресурсов, которые получает команда и\или члены команды и которые напрямую зависят от командного успеха и неудачи.