3.6. Диагностика технологий и модераторов управления культурой организации

Организационное поведение в данном исследовании определяется как совокупность направленных и осознанных индивидуальных действий человека по выполнению работы и его отношению к работе. Часто понятие «поведение» используется как синоним понятия «действия», что не совсем верно, поскольку поведение является более широким понятием, чем действия, и в отличие от действий, может быть потенциальным.

Таким образом, действия это первый и видимый компонент поведения. Как известно из социальной психологии, они направлены на некоторые внешние цели и обусловлены определенными внутренними мотивами, интересами и потребностями. Только достижение их общности формирует и обеспечивает цель организации.

Вторая составляющая поведения – отношение к работе – является, прежде всего, эмоциональной категорией, но связана также со знаниями человека об объекте и с его намерениями относительно объекта, т.е. с его будущими действиями.

Обычно отношение возникает в результате удовлетворенности или неудовлетворенности от взаимодействия с данным объектом или же в результате получения какой-либо информации о нем. Объектом в данном случае является не только конкретная работа, но и организация в целом, ее организационная культура (рис.3.13).

Предполагается, что, входя в организацию, человек тем самым выражает свое согласие на то, чтобы его поведением управляли другие, для того, чтобы вести себя, как требуется, - это задача руководства и коммуникации. Также он должен хотеть вести себя определенным образом - это задача мотивации и процесса управления. И, наконец, он должен быть способным к требуемому поведению – это задача оценки и отбора персонала (внутриорганизационное предложение) (рис.3.14).

Для организации индивидуальное поведение имеет решающее значение, поскольку именно от действий каждого конкретного члена организации зависит эффективность организационной культуры.

Внешний фокус

Приспособляемость Миссия

Гибкая Стабильная

Вовлеченность Последовательность

Внутренний фокус

Направления совершенствования организационной культуры 7"С"

С7 - стратегия

С6 - структура

С5 - состав персонала

С4 - стиль управления

СЗ - системы

С2 - сумма навыков

С1 - совместные ценности

Рисунок 3.14- Механизм взаимодействия персонал-стратегии и стратегии культуры

Человек, в свою очередь, будет осуществлять такую линию поведения, которая позволит ему достичь своих собственных целей. Поскольку человек нуждается в организации для реализации своих целей, перед ним стоит задача адаптации к организационному окружению, то есть изменения своего поведения.

Изменение организационной культуры и индивидуального поведения рассматривается автором как одно из важнейших условий адаптации СХПР к изменениям в организации.

Конкретным результатом реализации принципов системы управления потребительским рынком для городского населения, полученным автором в диссертационном исследовании стало определение понятия организационная культура и построение модели управления организационным поведением и культурой. Более подробно этот феномен современных организаций раскрывается в монографии и учебном пособии автора.

Для субъектов хозяйствования потребительского рынка России важны, по мнению автора, радикальные изменения их организационной культуры (далее ОК) по нескольким основным причинам: сокращение госрегулирования потребовало внедрения ценностей предпринимательского и рыночно-ориентированного типа; открытость внешнего рынка, высокая конкуренция ориентирует на ценности высокого качества и низкие издержки; рынки и иерархия: необходимо признать, что рынок разрушает бюрократию и их требуется взаимоувязать; концепция стабильности в движении, т. е. основа социально-экономического развития организаций будущего. В данной работе предлагается новый взгляд на управление организационной культурой (УОК), позволяющий связать понятия человеческий капитал, организационной и социально-экономической эффективности и индивидуальной удовлетворенности с помощью теоретической модели. Это концепция, которая заключается в выделении двух сторон динамического процесса управления – организационной и индивидуальной (рис.3.15.). Организация, через организационное окружение, определяет роль и место каждого отдельного человека с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей. Человек принимает ценности и нормы организационной культуры, принятые в организации, которые необходимы, чтобы он мог эффективно исполнять предназначенную ему роль, и воздействует на организацию через осуществляемую им деятельность. Результатом УОК являются взаимные изменения, как человека, так и организации.

Организационная культура нами определяется как набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры обычно не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов организации. Можно сказать, что организационная культура – это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности и готовности изменяться. Но чтобы выжить, организация должна так же и обновляться, приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Индивидуальный уровень

Индивидуальное

Внутренняя

От индивида

Рисунок 3.15 – Динамический процесс управления ОК

Автор исследованы возможность, необходимость и содержание управления организационной культурой СХПР. Управление организационной культурой (ОК) по нашему мнению - это управляемый процесс, преодолевающий разногласия между стратегией и существующей ОК, отвечающей целям организации и соответствующим изменениям в ОК. При этом управление ОК - это управление, в котором поставлена, определенным образом прогнозирование неадекватности ОК стратегии, анализ факторов и признаков, проекта по изменениям культуры и снижения сопротивления в организации.

Возможность УОК определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет формировать совместные ценности для достижения цели организации и способность обновления. Кроме того, готовность к изменениям определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем (организаций). Необходимость УОК определяется целями развития. Создание нового продукта - это, как правило, новые корпоративные стратегии.

В монографии автора дается проработка проблематики УОК, которая обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами: первая группа - определение ОК с позиций адекватности или неадекватности стратегии; вторая группа проблем УОК связана с формулировкой цели, определения путей, средств и методов управления; третья группа проблем - это дифференциация технологий управления, которая включает диагностику неадекватности ОК стратегии, проведение мониторинга, поиска информации, проведение специальных исследований; четвертая группа проблем включает инновационные конфликты (сопротивление) и персонал-стратегии. В ходе исследования формирования и развития ОК СХПР автором были сформулированы также признаки и особенности УОК.

Выявлены в исследовании и факторы эффективности УОК, которые позволяют анализировать и успешно осуществлять процесс управления: профессионализм УОК; методология разработки решений УОК; научный анализ и прогнозирование тенденций ОК, видение будущего и не субъективное, а основанное на научном, научно обоснованном анализе; оперативность, гибкость, своевременность УОК, так как организационную культуру «возделывают люди», как личности; мониторинг ОК; стратегия УОК, которая является функциональной стратегией, тесно коррелируя со стратегия-структура, персонал-стратегия; руководство организацией оказывает существенное влияние на УОК, формируя, соответствующие сочетания инструментов руководства: сила, влияние, власть, определяя необходимость проектирования стиля руководства.

В предлагаемой модели взаимодействие человека и организации в процессе регулируется рядом модераторов, с помощью которых можно влиять на ход процесса и на его результаты. Все предложенные модераторы могут быть представлены как со стороны человека, так и со стороны организации, поэтому через них в процессе можно влиять на интеграцию человека и организации. В данной работе рассматриваются следующие модераторы: руководство, управленческие решения, коммуникации, мотивация.

Процесс УОК начинается с вхождения человека в организацию.

С этого момента происходит взаимодействие между ним и организационным окружением. Это взаимодействие можно назвать процессом созидания «жестких и мягких» элементов, в ходе которого человек накладывает отпечаток на организацию, и наоборот. Модераторы являются своего рода проводниками процесса передачи организационной культуры. Результатом взаимодействия человека и организации через модераторы является изменение организационной культуры и изменение поведения.

Изменение культуры может, как предшествовать изменению поведения, так и быть его следствием. Первое происходит, когда культура изменяется под воздействием новых людей, входящих в организацию, второе – когда меняется поведение постоянных членов организации. Это должно быть предусмотрено проектом УОК.

Результат этих изменений может оцениваться с позиций человека и организации. В первом случае он выражается в оценке человеком того, достиг ли он своих целей, работая в организации, а также в оценке его организацией (аттестация).

Предложенная модель, связывающая УОК и организационную и социально-экономическую эффективность, позволяет сделать следующие выводы. Прежде всего, УОК в организации нельзя рассматривать отвлеченно от персонал –стратегии и отделять от других процессов, каковыми в данной модели являются модераторы. Поскольку схема УОК связывает такие ключевые элементы организации, как организационная культура и организационные процессы, то можно сделать вывод, что существует некоторый общий образ организации, который отражен в ее организационной культуре и взаимоотношениях между людьми и который передается отдельному человеку через УОК (рис.3.16).

«Когда меняются запросы их покупателей, повышается мастерство конкурентов, колеблется настроение публики, происходит перестройка сил международной торговли и меняются правительственные постановления, эти компании изменяют курс, перевооружаются, приспосабливаются, преобразовываются и адаптируются. Короче говоря, они производят перемены как целостные культуры».

Определим основные компоненты модели управления организационной культурой, обоснования их использования и динамику связей между ними. Чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Невозможно эффективно выполнить функции управления, если нет эффективного руководства.

Воздействие на подчиненного представляется возможным описать с помощью знания инструментов руководства. Основными инструментами руководства служат сила, влияние, власть.

Традиционно принятие решений определяется как сознательный выбор одной из возможных альтернатив. Под процессом принятия решений обычно понимается некоторая деятельность по обработке информации, которая, как правило, является "внутренней работой" конкретного менеджера. Но на принятие решений можно также смотреть как на социально-организационный процесс, или организационное принятие решений. При этом процесс принятия решений рассматривается с точки зрения его воздействия на поведение других членов организации. Таким образом, процесс принятия решений может также служить инструментом УОК формирования, воспроизводства изменений организационной культуры.

Коммуникация - это одновременно и межличностный, и организационный процесс, соответственно, он находится под влиянием как индивидуальных факторов, характерных для данной личности, так и организационных.

Процесс межличностной коммуникации достаточно подробно изучен в социальной психологии. Говоря об организационной коммуникации, следует подчеркнуть: во-первых, коммуникация позволяет мотивировать, направлять действия, давать указания и оценивать поведение членов организации; во-вторых, дает возможность осуществлять контроль, поскольку она тесно связана с организационной культурой и структурой.

Организация

организационная

культура

(ОК)

Стратегия

Изменения ОК

(стратегия – культуры)

Организационная эффективность

Социально-экономическая эффективность деятельности

организации

Нормы и ценности ОК для стратегии развития

Удовлетворенность

трудом и качество жизни

Изменение

ИП

(стратегия-персонал)

Персонал

Организационное поведение (ИП)

Рисунок 3.16 - Организационная модель взаимосвязи стратегии и ОК

Таким образом, реализуя свою информационную функцию, коммуникация создает основу для изменения поведения с помощью выбора стратегий компенсации (Что от меня требуется? Какой мой вклад? Что буду иметь от этого?). Являясь важным аспектом организационной культуры, коммуникация относится к тем процессам, через которые поддерживается и самовоспроизводится и изменяется культура организации.

Мотивация как процесс представляет собой воздействие внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению тех или иных действий, которые направлены на достижение определенной цели. Соответственно, мотивация может быть внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация – это индивидуальные мотивы и цели, которыми руководствуется человек в своих действиях. Повлиять на внутреннюю мотивацию человека организация не может, поэтому ее задача – создать такую систему внешней мотивации, которая отвечала бы индивидуальным потребностям и желаниям работников.

Внешняя мотивация оперирует в основном такими инструментами, как система вознаграждений и компенсаций.

Таким образом, мотивация как модератор является организационным процессом, в ходе которого необходимо привести в соответствие внешнюю и внутреннюю мотивацию человека. Модели мотивации предположительно могут быть следующими:

• материально-денежная мотивация (оплата по труду и премирование);

• моральное поощрение;

• поощрение социальной должностной карьеры;

• дополнительное поощрение за достижения в труде.

Управление организационной культурой, как всякое управление вообще, характеризуется определенными схемами управления, но специфика УОК отражает и специфику его технологии. Технология УОК - это комплекс последовательно осуществляемых мер, формирования, поддержания, изменения ОК, снижения уровня неадекватности ОК стратегии. Она предполагает как большую исследовательско–аналитическую работу, так и социально-организационную деятельность. Нельзя технологию управления ОК сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций, ролей и полномочий.

В данном исследовании мы предлагаем общую технологическую схему процесса управления организационной культурой для СХПР. Технологическая схема УОК состоит из восьми блоков. Они характеризуют возвратно-поступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким образом - оптимальный вариант адаптации культуры организации (предприятия) или предполагаемый проект изменений ОК (рис.3.17).

Блок 1. На этом этапе УОК создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория организации, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика, стратегическое управление, организационное поведение и т.д.

Рисунок 3.17 - Технологическая схема управления организационной культурой СХПР

Специалисты также должны обладать искусством решения проблем процесса УОК и практической методологией управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области стратегического управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками, организационной культурой и пр.

Блок 2. Это второй этап технологической схемы УОК. Здесь предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий изменений ОК. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации - поиску новых целей и выбору стратегий, планированию специальных мероприятий. Возможно, если стратегия потребует только поддержания организационной культуры, то создание специального проекта (программы) тоже необходимо.

Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений УОК, которая осуществляется, в свою очередь, в несколько этапов. Основными из них являются сбор информации о культуре организаций, структурно-морфологический анализ ситуаций, определение путей адаптации или изменений ОК, необходимых ресурсов, проверка возможностей достижения поставленных целей (общая последовательность подготовки управленческих решений по УОК будет рассмотрена далее).

Блок 4. На 4-м этапе создается система реализации управленческих решений по культуре и организации, обеспечивая ее адекватность стратегии. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются и конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения управленческого решения, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач. В противном случае выполнение мероприятий по УОК пойдет по иной схеме, отличной от запланированной, или станет невозможным.

Блок 5. На этом этапе УОК осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-социальные мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в проекте УОК.

Блок 6 . На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации: организационная эффективность, социально-экономическая эффективность. В случае, когда исполнение решения не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения управленческого решения подготавливают новое, с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий проекта УОК.

Если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т.е. в работе фирмы наметились тенденции к улучшению показателей организационной эффективности и хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, то вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

Если качество управленческого решения удовлетворяет эффективности, т.е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, переходят к следующему этапу УОК.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по изменениям культуры организации для выполнения стратегии, которая состоит в определении того, на какой стадии находится программа нововведений в ОК.

Если специалистами дается заключение о выполнении программы ОК, а ситуация положения организации на рынке не изменилась, необходимо провести разработку мероприятий по изменению стратегии организации, в частности, возможно признание неосуществимости цели и проведении мероприятий, связанных с реализацией формирования новой миссии и целей.

В случае же когда программа ОК выполнена, а внешняя ситуация положения организации изменилась, систему УОК адаптируют к изменившимся условиям на рынке. Для вывода организации из кризисной ситуации проводится подготовка дополнительных управленческих решений социально-организационного характера.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе УОК разрабатываются мероприятия по прогнозированию организационной культуры. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии УОК.

Оно позволяет поддерживать ОК, своевременно подготовиться к организационно-культурным работам.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящих изменений, которая может быть обеспечена информационно-аналитическим мониторингом.

Наиболее ответственный этап при управлении организационной культурой - разработка управленческих решений.

В настоящее время специалисты, занимающиеся социально-культурными технологиями, методически недостаточно хорошо подготовлены к решению стандартных и типовых проблем. Современный и, тем более, завтрашний менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Менеджер в XXI в. постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому нужно его готовить сейчас, его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

Современный менеджер сейчас, как правило, подготовлен к деятельности в квазистабильных условиях. Но жизнь – это не ровная дорога, а постоянные испытания и непредвиденные проблемы. Святая обязанность менеджера уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он создает такое поле инноваций, которое должно позволить формировать и выполнять новые корпоративные стратегии. Формирование УОК в контексте выбора инновационной политики становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а давать целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений, т.к. в УОК изменения трудные и фундаментальные.

В большинстве своем в реальной обстановке специалисту приходится действовать с недостаточным объемом исходной информации. Однако его методический аппарат, как правило, подготовлен к деятельности в «стерильной обстановке», в то время как «правда жизни» разительно отличается. Более того, некоторые специалисты, в особенности, наработавшие солидный опыт в условиях командно-административной системы управления, не склонны адаптироваться к новой обстановке. Да и сама окружающая обстановка зачастую не позволяет им совершенствовать свой методический аппарат.

Особую значимость при принятии управленческих решений в области организационной культуры имеет достоверность исходной информации:

Менеджер зачастую работает с информацией, оценить степень недостоверности которой крайне затруднительно. Управленческая практика, как правило, затрагивает эту больную тему лишь поверхностно. Специалисты вынуждены познавать азы лжи и выворачивания фактов, мифологические умопостроения и т.д., набивая о них синяки и шишки, учиться на собственных ошибках, что почти всегда приводит к негативным последствиям. Эта крайне щепетильная проблема вообще не включена в методический аппарат, формируемый у специалиста во время обучения. Зарубежные фирмы уже давно освоили методы отвлечения конкурентов, в частности методы закрытия потоков информации, выброса на рынок ложных патентов. Пытаясь приникнуть на мировой рынок, нужно помнить об этом.

Современный менеджер, тем более менеджер, занимающийся организационными технологиями, связан с решением задач локального и глобального масштабов. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, должна быть связана с тем методическим аппаратом, которым он владеет.

Перечисленные универсальные подходы, естественно, могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах.

Общая последовательность разработки управленческих решений УОК представлена на рис.3.18. Она состоит из одиннадцати блоков.

Блок 1. На этом этапе подготовки управленческих решений разрабатывается система мер по поддержанию или изменению ОК.

Блок 2. Проводится сбор исходной информации о культуре в организации, который заключается в анализе коммуникационных потоков (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д), характера руководства, механизма мотивации и т.д. Анализ организационной культуры позволяет выявить слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по формированию, поддержанию и изменению ОК.

Блок 3. На этом этапе подготовки управленческих решений по УОК проводится структурно-морфологический анализ.

Блок 4. Определяются целесообразность и пути изменений (корпоративная стратегия). Целесообразно или нецелесообразно и как возможно адаптировать организационную культуру зависит от того, насколько сильно ОК повлияет на ее деятельность. Данный этап предполагает три пути дальнейшего развития (блоки 5,6 и 7).

Нет.

Рисунок 3.18 - Технология разработки управленческих решений