5.7. Каковы функции и принципы современного менеджмента?

Властные возможности каждого руководителя определены его должностными полномочиями, которые призваны обеспечить реальность выполнения руководителем своих служебных функций. Приоритетными управленческими функциями являются предвидение, планирование, конструирование социума, координирование, контроль, стимулирование, обучение. Мера правовых и деловых оснований для реализации названных функций у различных руководителей неодинакова.

Наибольшими властными возможностями, а потому и должностными полномочиями, обладают административные руководители. Прежде всего это так называемые «первые лица» - командующие структурой. Они стратеги, а потому им принадлежит право определять программу её жизнедеятельности, решать проблемы, связанные с оценкой работы персонала, т.е. им дана возможность судить, какие работники – сколько «стоят». Штабные и полевые руководители действуют в пределах делегированных им административными руководителями полномочий.

При всём различии должностных полномочий административных, штабных и полевых руководителей у них имеется общая платформа управленческого поведения. Речь идёт о едином понимании и неукоснительном соблюдении общих принципов управления. В литературе существует множество толкований этих принципов. Столь повышенный к ним интерес практиков и теоретиков-управленцев обусловлен их особой важностью для менталитетной консолидации менеджеров, работающих под одной «крышей».

Общими принципами управления являются следующие:

компетентность: обладание знаниями, опытом и умениями, которые необходимы для профессионального исполнения должностных полномочий;

гуманность: человеколюбие и благородная нравственная мотивация служебного поведения, стремление раскрывать в людях лучшие личностно-деловые качества;

ортобиотичность: осознание самооценки собственной жизни, неиссякаемый оптимизм, проявление заботы к природе;

инновационность: вкус к поиску, стремление к рационализаторству, способность к риску, поощрение футурологических предложений;

прагматизм: работа на результат, рациональное использование рабочего времени, активная инвестиционная деятельность.

Есть немало примеров, свидетельствующих, что осознанное принятие и неукоснительное соблюдение представленных принципов управления способствует координирующему стилю поведения всех руководителей, действующих в рамках конкретной структуры (39; с.12-13).

5.8. Какие особенности характерны для социально-культурного менеджмента?

Обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». Продукты» такой деятельности носят не столько веще­ственный характер, сколько связаны с феноменами со­знания (восприятия, понимания, мышления, пережива­ния и т. д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпа­дает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофиль­ма, прослушивание концерта, чтение книги и т. д.; книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т. п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, унич­тожаемых в процессе потребления (сапоги снашивают, яблоки съедают), культурные ценности в процессе по­требления наращивают свою ценность (чем больше наро­ду прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т. п., — тем выше их социальная значимость).

Однако под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредствен­но посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры — сфе­ра преимущественно некоммерческой деятельности. Это означает, что деньги в этой сфере появляются преимуще­ственно не на основе коммерции, а на основе привлече­ния средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными сред­ствами, спонсоров, благотворительных организаций и про­чих доноров. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд пре­дельно коммерциализированном секторе культу­ры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное — средства спонсоров. Да и сами гастроли чаще всего являются лишь частью рекламной кампании нового диска или альбома.

Некоммерческая деятельность не означает «непривле­кательная» для бизнеса. Во всем мире некоммерческий (нон-профитный) сектор — один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доход идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе! Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, со­циального статуса и т. д. Более того, некоммерческая дея­тельность, как уже говорилось, имеет более общий харак­тер, она может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, музей может заниматься предпринима­тельской деятельностью, открывать производство сувени­ров, типографию, ремонтные мастерские и т. п.

Поэтому, с технологической точки зрения, не мень­ший интерес представляют особенности реализации меха­низмов менеджмента, специфичные для сферы культуры. В связи с этим, применительно к российской сфере куль­туры, до самого недавнего времени можно было говорит о ярко выраженной специфике. Заключалась она в вопи­юще низком уровне культуры управления в сфере культуры. Полномочиями в сфере культуры не обладал разве что ленивый. Финансовое и материальное обеспечение (при желании) всегда можно было найти — «привлеченные» средства в сфере культуры были всегда. Обилие планов, отчетов, проектов, проверок давно стало притчей во языцех. Мо­жет быть, дело в персонале?

За что получают деньги работники культуры? За вы­полненную работу — в том плане, что больше сделают — больше получат, а меньше сделают — меньше получат? До сих пор, зачастую, — нет. Скорее всего — за факт бытия в должности организации определенного типа и категории. Иначе говоря, его зарплата зависит от разме­ров коробки и начинки этой коробки, ключником кото­рой он фактически является. Обидный, но факт.

Планируется одно — перечни мероприятий, а отчиты­ваются за другое; статотчет и план — две разные вещи. Заработная плата — за третье. А контролируется вообще нечто четвертое. В результате каждый из механизмов менеджмента в сфере культуры превращается в самодоста­точную деятельность: планирование ради планирования, отчет ради отчета, контроль ради контроля и т. д. Меха­низмы менеджмента не образуют целостной системы.

Поэтому главная проблема развития менеджмента в сфере культуры заключается в обеспечении такого единства, чтобы механизмы дополняли и подкрепляли друг друга: чтобы что планировалось, то и учитывалось, контролирова­лось и за это платили бы деньги (36; с 32-36).