5.9. Какие механизмы лежат в основе социокультурного

менеджмента ?

Наверное, каждому начинающему знакомиться с довольно обширной литературой по менеджменту бросается в глаза одна характерная особенность. Объяснения обычно начинаются с перечисления принципов, функций и методов менеджмента. Причём практически у каждого автора будет свой набор этих категорий. Более того, у одного автора планирование трактуется как функция, у другого - как метод, у третьего – как принцип плановости. То же относится и к организации, учёту, отчётности и т.д..

Однако для практических целей такой подход малопригоден. Когда человек заступает на конкретную управленческую должность в конкретной фирме, то при решении конкретных вопросов вряд ли он вспоминает, каким принципом ему руководствоваться, какие функции и каким методом осуществлять. Проблема обычно выглядит технологически – нужно знать, что конкретно надо делать для её решения и уметь эти действия совершать. Следует различать квалификацию и компетентность.

Первая в большей степени связана со «знанием о», вторая – с «умением как». Первая – характеристика горизонта и уровня знаний, вторая – характеристика умения решать конкретные задачи, владение технологией.

Разумеется, обе эти характеристики не противостоят друг другу, а дополняют друг друга.

Менеджмент может быть представлен как система, состоящая из четырёх основных механизмов.

Организационно – административный механизм

Применительно к сфере культуры, особенно российской, до сих пор, как правило, на первом плане оказывается организационно–административный механизм. Речь идёт о системе распределения полномочий (прав и обязанностей), фиксируемой в организационных документах (уставах, положениях, должностных инструкциях).

Устав (положение) является важнейшим организационным документом, регламентирующим всю деятельность фирмы.

Экономический механизм

В первую очередь, это экономический механизм – система ресурсного обеспечения (финансовых, материально – технических ресурсов – прежде всего), хозяйственного содержания, хозяйственного расчёта и экономического стимулирования. Разумеется, экономическое стимулирование (организация заработной платы, материального поощрения или наказания) является формой хозяйственного расчёта, а последний может рассматриваться как одно из средств ресурсного обеспечения, но в целях систематического рассмотрения эту «матрёшку» целесообразно раскрыть.

Управлять без экономического механизма невозможно. Российско-советская история тому наглядное подтверждение. Изгоняемый в дверь, экономический механизм проникает в форточку, загоняемый в угол, он приобретает причудливые «теневые формы». В советское время практически любого хозяйственного руководителя можно было в любое время отдать под суд за хозяйственное преступление, потому что, как уже говорилось, если он чего-то добивался, то это было следствием нахождения лазеек для реализации экономического механизма, чего зачастую сделать было невозможно без нарушения административных предписаний.

Информационный механизм

Рассмотренные механизмы не являются, собственно, исключительно менеджментными. Люди – не только персонал и деловые партнёры; здания, деньги, оборудование и т.п. – не только часть бизнеса, право – также нечто большее, чем правовое обеспечение менеджмента и предпринимательства. Но имеется ещё один – сугубо менеджментный механизм, который втягивает в орбиту менеджмента предыдущие механизмы и приводит в действие совокупную систему. С некоторой степенью условности этот механизм можно назвать информационным. О чём идёт речь?

Любой менеджмент – это прежде всего принятие решения. Собственно, в принятии решения и заключается главное звено менеджмента. Менеджер – решительный человек не в силу личностных качеств, а в силу должности. Он постоянно должен принимать решения по различным вопросам: хозяйственным, коммерческим, кадровым и т.д.. Даже если он уклоняется от принятия решения, де-факто это оказывается принятым решением.

Принятые решения должны дополняться заданием контроля их исполнения. Решение и контроль взаимодополняют и предполагают друг друга как два конца одной и той же палки: дёрнул за один конец – потянулся и другой. Принял решение – задай контроль. Намерен контролировать – а были ли первоначально приняты решения и какие? Иначе контроль превращается в демонстрацию личных амбиций, не более.

Решение часто оказываются связанными с определением целей, желаемого результата и путей их достижения, т.е. планированием. Последнее же, в свою очередь, предполагает систему учёта и отчётности: то, что планируется, должно учитываться. И наоборот – что может учитываться, как не то, что запланировано? Учёт и отчётность, в свою очередь, являются условием и предпосылкой действенного контроля, который опирается, с одной стороны – на принятые решения, с другой – на данные учёта и отчётности.

Как решения (в виде приказов, распоряжений и т.д.), так и планирование (в виде планов и программ), так и контроль (в виде актов, справок, проверок и т.п.), так и учёт и отчётность связаны с подготовкой, принятием, утверждением, использованием и хранением соответствующих документов, т.е. документооборотом.

Работа с персоналом

Ещё недавно люди в управленческом контексте рассматривались в духе марксисткой политэкономии – как часть производительных сил (рабочая сила, кадровое обеспечение, трудовые резервы и т.п.). В этом плане они выступают в качестве обезличенных кадров, которые необходимо готовить, подбирать и стимулировать. Ограниченность такого подхода была наглядно продемонстрирована практикой наиболее успешного менеджмента как на уровне отдельных фирм, так и в масштабах целых стран.

Современные «персонал-ориентированные технологии» - это не просто традиционная работа с кадрами. Это прежде всего формирование и развитие мотивации к активной деятельности, систематическому поиску нового и совершенствованию качества результатов труда.

Сформировалась даже специфическая стратегия – привлечение на фирму перспективных, инициативных работников не под программу, которую им предлагается реализовать, а ориентируясь на их собственную инициативу – они сами найдут интересные проекты, соответствующие их потенциалу.

Одно из откровений современного менеджмента – это осознание того, что менеджмент начинается отнюдь не с денег и материальных ресурсов, того, что структуры порождают проекты и программы, а наоборот – структуры создаются под проекты и программы. Ну а сами проекты и программы порождаются и осуществляются конкретными людьми, на основе общности их интересов. Не будет общности интересов, и любой менеджмент - на уровне малого или семейного бизнеса или в масштабах страны – окажется несостоятельным.

Поэтому работа с персоналом вполне может и должна рассматриваться как отдельно самостоятельный механизм менеджмента, действие которого способно приносить радикальные результаты в масштабах как отдельных фирм, так и и общества в целом. Определить же его можно как систему работы по подготовке, подбору и расстановке компетентных работников и специалистов, а также учёту, формированию и развитию мотивации к инициативному, ответственному и эффективному труду (36; с. 24-33).

10. . Как следует относиться к выражению «Искусство менеджмента»?

Менеджмент предполагает, что управляющий навязывает другим людям то своё, что обеспечивает им всем вместе достижение результатов. И это чужое должно быть не только освоено, но и присвоено подчиненным. Решение такой задачи очень сходно с тем, что делает актер со зрителем. Но прежде, чем он добьется от зрителя понимания и сопереживания, он что-то должен сделать с собой, чтобы это получилось. Отдавая должное всем знаниям и умениям, менеджер должен изучить, познать, а затем и выразить в словах и действиях свои внутренние основы проявления менеджмента как профессии. Именно это дает право многим пишущим о менеджменте называть его не только наукой, но и искусством. Как же извлечь нужные нам уроки из области деятельности людей, которую относят к искусству? Речь идет прежде всего об исполнительских видах искусства. Причем ближе всего к менеджменту стоит актерское искусство театра. Можно словами К.С.Станиславского о том, что все большие артисты до глубокой старости ежедневно развивали и поддерживали свою технику пения, хореографии или игры на скрипке, добиваясь виртуозности многократными упражнениями, и у театрального актера этих упражнений не должно быть меньше, провести аналогию с менеджером.

Дело в том, что искусство, рождающееся на сцене, как и действие менеджера, живет лишь одно мгновение и, как бы оно ни было прекрасно, нельзя его остановить. Традиция менеджмента, как и искусства, по- видимому, живет только в таланте и умении менеджера. Ничто не может запечатлеть для следующих поколений менеджеров те внутренние ходы чувства, те сознательные пути к вратам бессознательного, которые одни только составляют истинную основу искусства менеджмента. Скорее всего, это передается только «из рук в руки» путем научения, откровения тайн и упорного вдохновенного труда для воспитания этих тайн.

Утверждают, что всякий художник может творить тогда, когда им владеет вдохновение. Менеджер также, по-видимому, должен владеть вдохновением и уметь вызвать его у себя и подчиненных тогда, когда это требуется в процессе достижения результатов. Без него самая совершенная технология и самые совершенные личные качества бессильны. Ведь менеджер постоянно ведет поиск динамичных и целенаправленных действий в условиях давления и ответственности, что позволяет ему приобретать знания и опыт в чем-либо применительно к каждодневному управлению.

Чтобы застраховать себя от ловушки, уготованной подходом к управлению с позиции готового перечня функций, менеджер не может не применять приемы, свойственные исполнительскому искусству. Это означает, что любая управленческая функция или роль менеджера может в реальной ситуации иметь меньшее или большее значение, быть ключевой или вообще исключаться. Установить набор функций, ролей или приемов в технологии решения конкретной ситуации можно только при условии видения процесса в целом. Выделенная в качестве ключевой функция или роль для её успешного осуществления должна быть «отрепетирована» до такой степени, пока она не сможет признаваться совершенной. Это слишком долгий путь к успеху, который удается пройти очень немногим. Такие менеджеры, как высококлассные артисты, остро чувствуют, насколько качество их исполнения подняло традиционное решение на новый уровень, т. е. происходит как раз то, чему старается учить всех менеджеров литература. Там, где люди научились работать на высоком уровне мастерства, они получают удовольствие от самого процесса исполнения функции или роли. Оно придает соответствующее значение качеству «удовольствие, получаемое от работы» или тому, что получило определение «качество служебной жизни», что порождает положительные эмоции, получаемые от процесса работы.

В искусстве принято учитывать форму и содержание произведения. Если мы пытаемся взглянуть и на менеджмент с позиции искусства, то это дает нам основание взглянуть на него с этой позиции. В менеджменте нам представляется форма как более стабильное и прочное образование, т.к. оно более надежно защищено, чем в искусстве. Существуют три качества, присущие любой форме организационной деятельности, аналогичные исполнительскому искусству: специфичность, разнообразие и контекстуальность. Под специфичностью Питер Вейл подразумевает уникальность и конкретность каждого события. Исполнение не может быть «обобщенным». К сожалению, нами, составителями и авторами, в учебных пособиях по менеджменту крайне мало уделяется внимания изложению способов поиска уникальности и специфики в ежедневной управленческой деятельности.

Понятие разнообразия отражает то, как соответствуют различные элементы системы различным законам и как они по-разному реагируют на внешние факторы. Ни один менеджер не может заранее точно указать, какие элементы технологии и их сочетания будут сочетаться в каждой конкретной ситуации, он всегда имеет дело с разнородными явлениями.

Под контекстуальностью подразумевается, что элементы системы едины в своем существовании во времени, взаимодействуют и взаимосвязаны. В этой ситуации контекстуальность есть вопрос культуры системы, развивающиеся во времени. Эффективность любого элемента зависит оттого, как он вписывается в контекст. Это значит, что отдельные люди могут работать намного выше или ниже своих способностей в зависимости от степени и вида поддержки, получаемой от системы, внутри которой они находятся. Это означает, что составляющие части «нельзя разменивать, как шахматные фигуры». Пример тому – кадровые перестановки в организациях, которые порой проходят очень болезненно и всегда ощутимы. В шоу-бизнесе, как известно, понятие «представление состоится любой ценой» обладает такой магической силой по той причине, что исполнительская система очень чувствительна к окружающим условиям, ибо всегда найдется множество причин для того, чтобы представление не состоялось. Практика показывает, что руководители организаций не всегда любят задумываться о том, как чувствительна система к любым изменениям, в особенности к переменам в условиях высокой степени вероятности. Люди в организациях связаны, как и в исполнительском искусстве, не только на физическом уровне, но и на психологическом: они мыслят об этом, формируют свои мнения о том, что их не устраивает, вносят изменения на основе своих наблюдений. Это одна из самых сложных частей управления, в которой менеджеры часто стремятся занимать неверную позицию, не желая, чтобы подчиненные задумывались о работе, а чтобы просто работали. Тогда возникает простое механическое объединение действий и элементов системы, которому не хватает ритма, плавности, гармонии и которое воспринимается как работа или произведение низкого качества. Если не удается создать союз противоположностей, при котором исполнители должны обрести творческую свободу в тесно взаимосвязанных действиях системы, в такой системе нет творчества, и нет менеджмента (29; с. 115-118).

11. Какими путями и средствами можно оптимизировать практику управления учреждениями культуры?

Об этом в определенной мере можно судить по ответам, полученным на одном из семинаров от работников культуры Иркутской области. Вот что они, в частности, предложили сделать для оптимизации управления учреждениями культуры: